振华港机老板承包制管理

振华港机老板承包制考察报告


　　5月10日至14日，以溪洛渡工程建设部党委闫于信为组长，由溪洛渡工程建设部、向家坝工程建设部、金沙江筹建处、中国三峡总公司监察室等部门组成的考察组一行10人，赴上海振华港机集团公司（以下简称“振华港机”）考察建筑市场管理。下面将考察振华港机实施老板承包制的情况汇报如下：

　　一、总体考察情况

　　通过5天的考察，考察组成员普遍认为收获很大。大家一致认为，此次考察不仅学习了振华港机实施老板承包制的先进经验，而且与相关单位进行了友好的交流，增进了友谊，取得了预期的效果。

　　此次考察之所以取得预期效果，得益于考察之前做了充分的准备。一是领导重视。三峡总公司副总经理樊启祥非常重视此次考察活动。除了提出考察课题、拟定考察提纲外，还亲自给被考察单位领导写信、打电话协调考察工作。被考察单位也非常重视这次考察活动。主要领导和对口业务单位都参与接待和座谈，并提供了许多方便。二是准备充分。考察前，我们多次与对方进行沟通、交流，并事先将考察内容传真给对方，请他们提前做好相应准备。座谈时，双方既有重点介绍，又有互动交流，内容生动，重点突出。

　　二、振华港机实施老板承包制的主要做法

　　振华港机是一个成立仅14年、以港口机械制造为主导产业的国有控股上市公司。1992年登记注册时，是一家只有十几个人的小企业。公司用14年的时间，走过了世界同行30年至40年走过的道路。从2002年至2005年，公司产值连续4年以50％的速度增长。2005年达到15亿美元。从2000年至2005年，公司的订单连续6年居同行业榜首。2005年，公司的订单占据了世界同行业市场70％以上的份额。目前，公司拥有长兴、江阴、常州、张江工业园区4个生产基地和5个机电配套件专业公司，净资产达4.5亿美元。公司生产的大型集装箱机械，出口到世界50个国家和地区的90余个码头。产品遍布世界主要集装箱码头。该公司是当今世界生产规模最大的知名港口机械制造公司。

　　据振华港机的有关负责人介绍，公司能够快速实现跨越式发展，既有天时、地利的条件，更离不开人和这个重要因素。公司白领员工（企业管理人员，相当于正式职工）只有1800人；蓝领、灰领等生产人员主要是农民工，大约有近3万人。其中，长兴基地就有1.8万农民工。各生产基地以老板承包制的方式对民工进行管理。这种管理方式为保障生产任务的完成发挥了重要作用。

　　（一）老板承包制的管理体制

　　老板承包制就是以老板的名义在公司基地承揽生产任务。老板必须挂靠基地审查认可的劳务公司。基地按承包项目对老板计量付酬。老板组织人员（主要是农民工）生产。生产人员属于老板的雇员。

　　老板承包制存在四个方面的主体。一是基地。基地是振华港机的生产组织管理单位，是老板承包合同的甲方，相当于施工单位的项目部。二是劳务公司。劳务公司为施工队提供开票服务，并收取手续费。三是老板。基地以协商的方式选择老板和施工队。同一工种的项目必须有多个老板承包，以保持施工队之间的生产竞争。老板是项目承包人，是工人的雇主。老板必须与集团公司、基地没有裙带关系，必须常驻基地参加生产活动，不允许做甩手和“走读生”式的老板。每个老板必须有2名至4名副手，副手至少半数人不是老板的亲属。四是工人。工人主要是农民工。他们由老板招聘，与老板签订集团公司统一拟定的劳务合同，报基地备案。工人必须三证（身份证、务工证、暂住证）齐全。老板按规定登记造册，报基地备案。

　　从形式上看，老板承包制和建筑行业的“包工队”差不多，但管理方式不一样。建筑行业施工单位对“包工队”的管理基本是以包代管。振华港机对施工队的组织管理有一套比较完整的制度、标准和要求。公司对施工队的规模进行控制，对施工队的内部管理进行监督和引导。公司不仅对老板和施工队严格监管，同时也加大对施工队和农民工管理的投入。公司落实了工人综合保险、劳动保护、技能培训、考核奖励等各项管理经费，对施工队不是简单的以包代管。

　　（二）把培养和稳定生产技术骨干作为重要的人才战略

　　振华港机非常重视施工队和农民工的管理工作，特别是高度重视生产技术骨干的培养。公司把建设一支稳定的生产技术骨干队伍作为公司人才战略的重要组成部分。其主要管理措施如下：

　　1.通过指标量化，保证骨干的数量。公司严格规定施工队中中、高级技工的比例。各施工队高级工的比例不低于10％，中级工比例不低于25％。人员持证上岗必须限期达到100％。技术骨干比例达不到要求的施工队会被基地淘汰。

　　2.通过技能培训促进骨干的成长。公司非常重视工人的技能培训。公司、基地设专岗负责工人培训工作。根据不同的工种，公司每年对每个工人安排40个小时至60个小时（每周3次，每次2小时）的时间培训，由基地组织实施。公司鼓励工人参加特殊工种资格考核认证培训。取得认证资格的，费用由公司、老板、本人各负担1/3。

　　3.通过考核评比，强化骨干的激励作用。基地在生产工人中每半年开展一次“质量信得过”、“质量能手”、“质量标兵”评比活动。基地按等级每月给予获得荣誉称号的工人600元至2500元的奖励，并在工作服上标识相应的荣誉称号。三种荣誉称号的工人比例不足5％的施工队，不得在基地承揽项目。

　　4.通过特殊措施，保持骨干的稳定。一是给予特殊待遇。公司通过奖励、住房、定期休假、组织旅游等特殊待遇，增强对生产骨干的凝聚力。公司盖了600多套家属房，按优惠价格租给技术骨干，让他们妻儿团聚，安心工作。二是强化合同约束。施工队实行全员劳动合同制。劳务合同由集团公司统一拟定。合同规定：老板不得无故解雇工人，各施工队之间不得互相恶意挖人，工人违反合同规定离职、跳槽要承担违约责任。

　　5.通过倡导良好的风气来保持施工队伍的长期稳定。振华港机坚持“三个反对”。一是反腐败。老板请基地管理人员吃喝、休闲，向基地管理人员送礼、借贷，为基地管理人员报销费用都被视为腐败行为。一经发现，基地管理人员要受处分，老板要被无条件清退。管贤彤总裁把反腐败作为公司兴衰的关键，鼓励公司人员直接向他举报。二是反用人唯亲。公司、基地和老板不能有裙带关系，施工队内裙带关系也要受到限制。三是反歪风邪气。公司禁止黄、赌、毒，工作时禁烟、日常生活中禁酗酒。公司还要求老板举止斯文，尊重工人，分配公道，建设和谐劳动关系。

　　振华港机很重视施工队伍的稳定。这种稳定表现在三个方面：一是施工队和基地的合作关系稳定，二是施工队雇佣的工人特别是技术骨干比较稳定，三是施工队的规模比较稳定。这避免了快速扩张可能出现的各种问题。这样一支相对稳定的施工队伍，保障了公司生产指标连续多年的高速增长。

　　（三）教育和管理相结合，保障安全生产、产品质量

　　公司在安全生产和质量管理方面重教育、重保障、重监督、重奖罚。

　　1.重教育。以“生产必须安全，不安全不生产”为理念，把安全教育作为员工培训的重要内容。施工队可以拒绝不安全又无防护措施的生产任务。公司教育工人树立安全重于一切的意识。

　　2.重保障。各施工队必须按规定比例配备专职安全员。安全员接受基地和施工队双重领导。基地和老板按比例分担工人安全防护用品的经费。工人在工作场所必须穿工作服、戴安全帽，并采取相应的安全防护措施。

　　3.重监督。基地组建安全督导队。其职责是，查施工队是否重视安全生产，查隐患并登记在册，发现问题现场拍照。凡有三次不安全记录的，施工队老板、领班和责任者必须下岗，半年内不得上岗任职。

　　4.重奖罚。基地每半年对施工队进行一次考核，主要考核质量、安全、完成任务三项指标。根据三项指标的情况，公司将施工队评定为A、B、C三个等级。评定为A级的施工队总工价上调10％，基地多分担工人综合保险和安全防护用品的费用。因违章造成重大质量、安全事故的施工队，工价下调10％，并扣除老板缴纳的安全保证金。玩忽职守导致工人死亡的，施工队老板承担死者抚恤金，并处以10万元至100万元的罚款。

　　公司还严格生产过程中的质量控制。公司总部设立了一个编制180人的质检公司。各基地设立质检部，如长兴基地质检部有质检人员380人。质检公司和基地对质检部实行双重领导。各施工队必须有专职质检员。质检员由老板发工资，基地发给岗位补贴，以保证其认真履行职责。