转危为安——用质量赚钱（连载六）

“制订质量战略的第三步是进行功能规划。从你之前和我谈过的问题以及你们集团的管理特点来看，有四个方面你要特别关注，一是提高产品设计的可靠性，目前你们产品大事故比较少，缺陷却屡有发生，这方面的质量损失还是很客观的，看看你们庞大的售后服务网络吧；二是提高产品的可制造性，产品零部件种类繁多，同时设计容差也不尽合理，你们外协件经常出问题和这个先天不足也有很大关系，同时你的制造成本也很高啊；三是供应商的整合管理，上次听你们采购的庞经理说你们现在大大小小供应商加起来也有1000多家了，管理成本高不说，你的精力顾的过来吗；最后一个是你们的管理体系，质量体系、环境体系、汽车认证还有你们的集成产品研发管理体系，当然也包括你们集团以及下属事业部、子公司的各种管理制度，基本处于各自为政的状态，这样哪里能谈的上精细化管理，怎么保证执行力呢。”因为与张鹏是老朋友了，又对华宇集团比较熟悉，杨子没有停顿继续说道，
“当然了，这是一个中长期规划，不是一两年就能做完的事。”张鹏插了一句，“不是很多专家都强调对质量文化的建设吗？”杨子反问道，“大家都在努力赚钱，我们每天喊着‘钱啊钱啊’，钱就来了吗？”“赚钱的路有千万条，质量文化只是一个结果，更重要的是实现手段与实施过程，你问问那些‘专家’有什么高见？”杨子说完递给张鹏一支烟点上，继续说，“以后有时间我专门和你聊聊有关质量文化的问题。”
不知不觉窗外已是霓虹如炽了，杨子看张鹏谈性正浓，就要了两份套餐继续说，“制订质量战略的第四步是进行组织职能规划。这个组织架构要考虑到未来3年左右的功能规划进行设置。”杨子又从电脑里找出一个幻灯片给张鹏看，“这是我以前做质量总监的时候做的组织规划图，你可以参考一下：”
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“我当时建立的改善系统称为全面顾客满意（TCS），以跨部门跨流程的项目形式进行操作，那个TCS改善经理是我从摩托罗拉挖过来的六西格玛主黑带（MBB），开始他一直坚持要严格按照六西格玛管理系统建立改善体系，我没有同意，这里面的玄机我先卖个关子，以后我们再细谈。” 杨子补充道。
“制订质量战略的第五步是进行关键质量业绩指标系统规划，也就是要制定质量目标，并形成关键质量业绩指标（KPQI）分解到实际的工作岗位，这样才能保证质量绩效的变革落到实处。”杨子嘴上说着，手里已打开一个幻灯片，指着图表对张鹏说，“质量业绩指标的分解采用的是叫做质量计分卡的工具，内含的是‘平衡计分卡’的逻辑。”
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关于质量战略的话题终于告了一个段落，杨子和张鹏从SPR走出来，外面还是春寒料峭，今夜北京的天空是难得的繁星点点，“不用送我了，我自己打个TAXI走，一下火车就奔你这来了。”杨子和张鹏挥手告别，杨子和张鹏都明白，这场质量变革的战役才刚刚开始。