转危为安——用质量赚钱（长篇原创连载中....）

本帖最后由 polo 于 2009-2-23 12:24 编辑

本文所涉及人与故事均为本人真实经历改编，如有雷同纯属巧合。本文的版权为“非著名质量管理专家”杨子（我的笔名）所有，转载请注明，谢谢各位朋友！
另我会每天（如果有事算请假）同步与草稿更新此页，希望与各位朋友们同步分享心路历程！

第一章 危机

“真TMD不想干了”，刚拿起话筒的杨子吓了一跳，心里琢磨着，“这位好友张大总监不是吃错药了吧，年纪轻轻就事业亨通成为了上市公司的质量总监，年产值也上百亿，还有什么不满意的”。电话那头接着说“晚上有空吗，一起吃饭聊聊？” “好吧，7点老地方见。”杨子也没有多问就应承下来。
杨子说的老地方是东直门内的“花家怡园”，菜式有点私房菜的意思，整个建筑的规模不大，隐约透着老北京四合院的格局，仔细端详又有移步换景、一叠三深的江南婉约。杨子走进天井的时候，老远就看见张鹏坐在靠窗的座位上等他，“兄弟，碰见什么烦恼事了？”杨子边脱下外衣边问，“还不是今年的经济危机嘛”，张鹏话语里透着些许焦虑。“今年形式不妙啊，市场萎缩了30%；去年中高价吃进的原材料，今年整机价格又大幅跳水40%；原来笑脸相迎的客户，现在换成了一堆质量投诉；供应商更是落井下石，不但偷工减料以次充好，更是跟竞争对手眉来眼去的。” 张鹏喝了口玉米汁接着说，“这还是外面的危机，集团内更麻烦，马上要裁员了，又给质量部压了不少名额；今年质量管理方面的预算用各种名目头绪挤占了差不多一半；更过分的是销售、生产甚至研发都给质量施压，我都快成祥林嫂了。”
清华MBA一毕业，张鹏就到了华宇国际机械集团，原来在华东区做销售高级经理，3年前由于业绩出众被调到集团任职，原本计划是到战略发展部做部长，没想到集团李总裁亲自谈了一次话就接任了前集团于副总裁兼管的质量监管部。接手这几年，由于宏观环境好，产品一直供不应求，质量部也显得相对清闲，张鹏牵头修订了集团的质量管理体系，在原来ISO9001体系的基础上申请并通过了ISO/TS16949体系认证，同时完善了供应商管理制度，并且鼓励下属学习质量统计技术与产品专业技术，先后有30余名质量工程师通过了国家中级质量工程师（CQE）资格考试，2名质量经理通过了注册质量经理（CQM）考试。
“我不相信还有什么事能难倒你老兄的，没想想办法吗？”杨子笑着说。“怎么没想办法呀，大师培训听了不少了，也请了几家质量方面的咨询公司来公司号了号脉，说什么的都有，没有质量文化氛围、一把手不重视、缺少统计方法的应用等等，我也不知道该听谁的了，所以向你这个专家求教。”“是真心求教，不是开玩笑。”张鹏又加重语气重复了一遍。杨子知道这家伙是真急了，不然不会这么前所未有的一本正经的，于是也收敛起玩笑，“你取的经都对，也都不对，是那种听着热血沸腾，而实际没法操作的理念。”“你知道你的病因是什么吗？是大家还没真正搞懂到底什么是质量？什么是质量管理？”张鹏没有反驳，“愿闻其详”。
“你们公司的情况我大致了解，目前大家对质量的理解是不一致的，在李总眼里，质量就是产品要能被顾客接受，不要投诉；在你的同僚眼里，质量就是一个‘只许州官放火，不许百姓点灯’的托词；在员工眼里，质量就是一个和其他指标没什么不同的考核指标；在供应商眼里，质量就是与利润对着干的敌人。如果大多数人都认为质量不是创造财富的阿拉伯神灯，只是找麻烦制造不和谐甚至降低公司利润的‘异族’。谁会真正重视质量？”杨子接着说，“市场好的时候，一切矛盾都被赚钱掩盖，谁会花时间和你较劲呢；市场一旦出问题，一切矛盾又因质量而突出，不和你较劲怎么释放这些矛盾呢？你原来做过销售，你应该明白其中的玄机。”张鹏点了点头，“是的，我原来还真没想太多其他人对于质量的理解。”
“所以，要想改变现状的第一要务就是让所有人重新认识什么是质量！”说完杨子点起一支香烟，烟雾慢慢从指缝流出，盘旋着进入北京初春的夜空。

第二章 破冰
没想到张鹏动作这么快，第二天上午接到他的电话，“我已经向李老板请示了，想请你后天到公司讲一天关于质量管理方面的课，没问题吧，哥们。”“有生意当然好了，后天我直接去你们公司，是在集团办公楼吧？”杨子笑着说。“对，就在集团办公楼18层的多功能厅，上午9点正式开始，我后天在大门口等你，有事电话联络。”
杨子的车子刚到大门口，保安就跑过来问，“您是杨老师吧，张总在一楼贵宾接待室等您呢。”杨子走进贵宾接待室的时候，张鹏正在房间里踱步，“来了哥们，今天集团的中层以上管理者都差不多到齐了，要不是经济危机，他们还真很难聚得这么齐呢，我和你一起上去。”
进入18层的多功能厅，已经密密麻麻坐了10几排的人，前面一排还空着几个座位，想来是集团的几位老总还没有来，杨子刚把笔记本电脑接好，李总在几个人的簇拥下走了进来，“欢迎欢迎，杨老师，今天我们都是你的学生，希望不吝赐教。”杨子走过去寒暄了几句，开始了演讲。“目前企业的困境不是美国人造成的，如果没有这场大洋彼岸的金融风暴，我们迟早要面临同样的危机，而且如果我们再不变化，恐怕就不是危机而是危难了。”杨子的开场白似乎有些危言耸听。“我们原来产品供不应求的热销，是宏观政策调控带给我们的机会，市场需求一下暴涨了n倍，别说我们的产品本身就是老牌子，就是一些刚起步小公司的低质产品也是需要提前好几个月预订的，可以说我们之前的好日子是市场给的，不是我们去争来的，大家想想10几年前的机械行业是什么光景。”杨子继续说，“由于市场需求膨胀过快，企业往往想的是如何又快又好的生产产品，请注意‘好’是给‘快’服务的，因为这时候的顾客是不会挑剔的，唯恐买不到，我们叫做‘数量经济’；但市场需求终究会回归理性，前几年很多企业老板都感觉到钱越来越不好赚了，那是因为供给逐渐增大，供需逐渐平衡，顾客有了越来越多的挑选空间了，这时候企业想的是如何又好又快的生产产品了，‘好’成为‘快’的前提，我们称为‘质量经济’，大家看看国策是不是这样调整的？”讲台下面一阵的窃窃私语。
“这不是我们国家独有的，下面我给大家讲讲上个世纪在美国发生的故事，大家看看是否能有所启发。”杨子喝了口水继续说，“1980年前后，日本的企业大举进入美国市场，用我们今天时髦的话叫‘国际化’，大家比较熟悉的象TOYOTA、SONY等等，当时的日本企业可比我们今天很多国际化的企业风光，打的美国企业只有招架之力节节败退，比如象大家都知道的MOTOROLA、GM等企业的市场拱手让给自己的竞争对手，美国NBC电视台采访了戴明博士制作了90分钟的专题节目——‘日本能，为什么我们不能？’当时举国震惊，一批美国企业渡过重洋去弹丸小国日本取经，这是很不容易的事情，大家都知道日本是战败国，由此可见美国人的务实与直率。要是换成我们，估计结局会完全不同，中国男足就是个例子，我们得去找比日本还高的巴西大师求教武林秘籍，结果是邯郸学步，只有恐惧能掩饰一切，现在听说都‘恐叙利亚’了。经过大量的调研，美国人发现自己的企业根本就不知道质量是什么，还停留在产品基本性能的层面，还在一味的扩大产能降低成本，结果面对消费者越来越个性化的需求时素手无策。而日本的竞争对手则早已建立了随需而变的管理系统，竞争力强就不足为奇了。”
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杨子打开幻灯片，挑了一张讲到，“这是美国电视机生产企业当时对色彩浓度抽样数据进行的对比分析，从图中不难看出，美国的产品没有不合格的，但三等品与二等品居多；而日本产品一等品与二等品数量明显超过美国同行，虽然有一些不良品却可以通过质量控制手段留在企业内部处理，所以当时为什么美国消费者喜欢‘日货’就不言而喻了。‘合格’与否是对于产业或行业标准来说的，对消费者没什么意义，消费者购买商品，合格是一个最低标准，更为重要的是性能的优秀程度，这才是真正的‘顾客要求’，也就是真正的质量。”
课间休息的时候，小范围的讨论在激烈的氛围中进行，隐约的听到有的人在说，“看来我们还停留在美国上世纪80年代的水平……”，有的人在说，“又是一套理念，不是又一场质量运动吧……”，杨子和张鹏相视一笑，改变人的思维谈何容易啊，但也正因为不容易，结出的硕果也更加甜美。
回到讲台，杨子继续说，“因此，我们今天需要重新认识一下质量，质量就是符合顾客要求。”“这里有两个问题，一是什么是我们的顾客，二是他给我们提了什么要求。那么请问大家一个最简单的问题，谁是我的顾客？”发言还算踊跃，这多少是李总在培训开始前动员的功劳，要知道按照国人的特点，老板在场是高低不想发表自己的看法的，说对了怕同僚嫉恨，说错了又怕给老板留下什么肤浅的印象，而且自己的直接上司和间接上司都在的时候，就更不肯说了，因为很可能这些老板心目中的答案本来就不一致，很可能正反都是错。
主管销售的赵总首先发言，“购买、使用我们产品的客户，我们的销售渠道。”汽车零部件事业部的生产主管王经理补充到，“上下游工序的内部客户。”“我们的投资者”“售后服务商”…….杨子按照大家说的用马克笔列在了白板上，“大家汇总起来就很完整了，顾客可以总结成内部顾客与外部顾客，那么，找两位来配合一下，模仿顾客提下要求，方经理和刘经理来试试？”方是主管钣金件技术开发的经理，刘是主管钣金件生产的经理。方在白板上写到，“提高制造品质，减少需求的变更。”刘在另一侧写到，“减少设计变更，减少产品种类。”
看到他们在白板上的留言，杨子微笑着说，“你们两个谁是顾客？”，方指了指刘，“那怎么看起来好像是方经理在给刘经理提要求，钣金件品质的80%与成本的70%是由技术工艺决定的，所以刘经理不妨理直气壮的说‘我希望钣金件的品质到什么什么程度，成材率到什么什么程度’其实我们不是不知道顾客是谁，但在原来提供商为王的‘数量经济’的思维定式下，很难放下身段适应顾客为王的‘质量经济’氛围”，刘经理在台下小声嘟囔了一句，“让他们改起来难着呢，老说我们不懂，上次要是能把尺寸改一下，我的成材率能上去20%呢。”
“一定要把顾客的要求理解清楚，这里所说的清楚指的是尽量‘定量’化，越是定量的越容易准确执行，而且还要分出主次，找到顾客最关心的要点，我们称之为关键质量特性（CTQ）。举个例子吧，上星期涿州高尔夫球场的陈经理想买一批割草机，提了个要求‘割草机别太难启动’，销售人员把这个需求反馈给研发部门后，研发工程师可犯了难，绞尽脑汁做了个样品，结果陈经理说根本就不是他想要的，如果当时准确的把陈经理的需求翻译成‘拉两下绳子即能发动的割草机，不费力地拉一下绳子长度不超过0.4米’，这个大订单不就已经到手了吗？”杨子转身在白板上写了一个大大的“CTQ”，继续说：
“CTQ的主次顺序可分为Must Be CTQ（必须关键质量特性）、Performance CTQ（表现关键质量特性）与Delighters（取悦）三种。拿乘飞机旅行为例， 安全到达、正确登记与行李与乘客同时到达是Must Be CTQ，如果没达到顾客就会愤怒；座椅舒适、优质的餐饮、空姐的态度、领行李的速度以及准时到达就是Performance CTQ，如果做的好顾客就会高兴；座舱免费升级、好看的免费电影或游戏以及空姐的特别照顾就是Delighters，如果做到了顾客就会惊喜。Must Be CTQ达不到会让你没了生意，Performance CTQ达到了会给你带来意想不到的生意，而Delighters则会增加顾客的忠诚度。”
午餐的时候张鹏兴致勃勃的说，“看来李总他们还是很感兴趣，一上午都没挪地方，要是其他内容的培训很难坚持几个小时呢。”杨子笑笑说，“下午讲的应该更是公司经营层关注的内容吧，我尽力为你代言，希望能把质量变革的大门打开。”
下午一点钟培训继续进行，“了解什么是质量仅仅是第一步，我们还要弄明白几个问题，质量对于公司意味着什么？对于员工意味着什么？对于供应商意味着什么？为了弄明白这些，我们来看看丰田汽车的案例，2007年通用汽车全球报出巨额亏损（第三季度亏损390亿美元，每股亏损68.85美元 ），而丰田汽车销售量上升为世界第一，利润超过全美三大汽车集团总和（第三季度盈利上升11%，达到40亿美元）。为什么会有如此大的差距呢？”杨子说着打开了一页幻灯片。
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“同样的市场，同样的原材料，同样的设备，不一样的经营结果。这钱可不仅仅是节省出来的呀。当然了，丰田的老总也没有象通用那样面临巨亏仍然坐私人专机向美国政府借钱那么离谱。”讲台下面一片笑声，杨子继续说，“质量对丰田公司意味着持续的获利能力，对员工意味着稳定的工作以及个人价值的实现，对供应商意味着高效和谐的‘丰田系’供应链。”
“这和我们常说的质量成本有什么不同啊，杨老师？”质量部的钱经理忍不住发问。杨子一边示意钱经理坐下一边说道，“问题问的好，这里面有两个深层次的问题，一是质量的边界，二是质量的衡量方式。今天我们说的质量可以拆开来理解，‘质’指的是传统的品质，关乎于产品或过程的性能表现；而‘量’指的是数量，关注的是产出的效率。传统的质量成本分为鉴定、预防与内外部失败成本，属于狭义的品质范围；而今天我们说的质量损失是个大Q的概念，实际是包括了因为管理不良带来的全部损失，所以数额要大得多，通常会达到企业销售成本的20%-30%。”钱继续问道，“那怎么度量质量损失呢？”“今天我们主要是沟通一下对于质量的理解以及建立质量绩效的途径，后面有机会我们会做个专题，专门讨论‘质量损失的度量’的实际操作内容。”杨子回答道。
并不是杨子卖个关子，主要是今天的主题不适宜，在实际操作环节涉及太细会忽略了今天的重心。想到这，杨子继续说，“丰田的竞争力就是来自对于质量损失的挖潜能力，创造的是我们今天提到的‘质量绩效’。度量质量损失可以规范质量的衡量方式，把枯燥的统计数字变成大家容易理解的‘金钱’，让每一个员工看到自身工作质量对于公司的价值贡献；同时度量质量损失还为公司的质量改进指明了方向；甚至还有改变公司质量文化的作用。”“大家知道菲利普.克劳士比吗? 一位美国的质量管理大师，他毕生的重要贡献之一就是建立了质量与价值之间的关系，并找到了建立质量文化的钥匙。他给质量损失起了个名字，叫作PONC（不符合要求的代价）；在六西格玛管理当中，质量改进的成果是用COPQ（劣质质量损失）的改善来度量的；在精益管理中，质量损失又演变成了MUDA（浪费）。无论有多少种说法和形式，请记住，质量损失都是‘第一次没有把事情做对所带来的品质与效率综合损失的高昂金钱代价’”
现场的气氛开始热烈了起来，看来公司的管理层还是非常关注公司业绩的，很多企业可不是这样，获利能力似乎只是CEO一个人考虑的事情，可见李总裁还是很有办法的。杨子边观察边思索，又接着说，“产生质量绩效的唯一途径是改进（Improvement），也叫改善（Kaizen）。美式管理中看重突破性的业绩改进，就是通过对流程的详细分析，大幅度提升流程绩效，六西格玛管理法就是这种理念的产物；日式管理则崇尚持续改善，一天一点改良，日清日高，积小流而成江河，QCC质量圈也是成功典范。”
时间过得很快，又是华灯初上的时间了，在“车如流水马如龙”的北京长安街上，杨子没有感觉到一丝的“花月正春风”，车子如一页扁舟随浩瀚的车流缓慢的起伏流溢，许巍的《那一天》渐渐的伴随略有沧桑却永远年轻充满斗志的音乐弥漫在整个空间。

第三章 战略
刚刚结束山东钢铁集团的精益六西格玛二期项目结题答辩，张鹏的电话就如影而至了，“哥们，在哪呢？晚上有没有空？”，“我还在济南呢，明天回京，明晚6点北京站的SPR咖啡见吧”，杨子略显疲惫的回答道。
杨子风尘仆仆的走进SPR的时候，发现张鹏还没有到，就自己倒了一杯柠檬水，随手拿起一本《经营者》杂志翻看着。杨子喜欢SPR这种慵懒随意的氛围，星巴克里永远飘香的咖啡豆混杂着来去匆匆的商务白领，总给人一种“商人重利轻离别”的感觉，而在这里，咖啡、香烟与似乎静止的时间促动着每一个跳动的思维，正是写出《哈利波特》这样畅销书的妙所。
“抱歉抱歉，让哥们久等了。”张鹏边说边把外套脱下来挂在身边的衣架上，“下午本来想早点出来，不想又被总裁办公会拖住了，你不知道啊，这一周李总可是要动真格的了，个别就找我谈过两次，一再提到你上次讲的‘质量绩效’。”张鹏点了杯蓝山咖啡接着说，“集团里面反应不一，真是那句老话‘几家欢喜几家愁’啊，有的感觉是个机会，有的躲在暗处想看我的笑话，也有的表示反对，现在关键的问题是，我下面该怎么实际操作呢？”
杨子半开玩笑的说，“这下我是被你套牢了，看来想不深层介入都不行了。”“这里有一个重要的问题，你有信心打赢这场‘战争’吗？不怕别人说你手伸的太长，不怕变革失败成为你个人职业生涯的‘滑铁卢’，不怕公司内部蜚短流长的‘政治’吗，我是说你的‘腕’够‘铁’吗？”听到杨子的这番话，张鹏沉吟了一下，“变革总是要付出风险，反正如果维持现状我也没有出路，光脚的还怕穿鞋的吗，再说，高风险才能有高回报。”杨子还是很欣赏这位老友的血性和领导力的，点出这些主要是看看他下了多大的决心。“那么，你从质量战略入手！”
“质量战略？我不是每年都做规划吗？”张鹏不解的问。“这不是一回事，管理层转变了对于质量的认识是一个基础，接下来你要给质量管理定个位，我看你那个部门的名字要改改，‘质量监管部’，你说哪个部门哪个人喜欢被监督管理呢？质量管理定位于监督管理是‘数量经济’时候的做法，在‘质量经济‘的时代质量管理就是服务的代名词，你看叫 ‘质量绩效推进部’怎么样？”杨子喝了口咖啡看着张鹏，张鹏似乎还有些困惑，“服务？那质量岂不更不被当作一回事了。”杨子继续说，“江海之所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王；是故圣人后其身而身先，外其身而身存，非以其无私邪？故能成其私。这是古老的东方智慧，你‘监管’，质量就是你的事；你‘服务’，质量就是你服务对象的事。这个矛盾的焦点不转移，谈什么质量是制造是设计出来的呀？谈什么大质量啊？自己不就给自己画了一个牢嘛。”“我明白了，质量管理就是创造一个人人关注质量，人人改善质量的平台啊。”张鹏显的很兴奋。
“服务的定位先要确定服务的对象，也就是你的顾客，你们集团是个哑铃型的运营模式，也就是大研发与大销售，生产主要以外包为主，其中影响质量的两大要害就是供应商的管理与产品研发的管理，你可以把质量管理定位成‘为研发与生产提供质量专业技术服务’，我想这是迈出质量战略的第一步。”杨子点了一根香烟继续说，“在监管的年代，质量管理只要发现问题就可以，甚至是把工程、售后或者客户反馈回来的问题整合一下，下发到责任部门即可，但业务部门逐渐感觉到自己的问题自己还要面对，不过是多了一个婆婆，怎能不对质量部门心生怨恨；在服务的新阶段，质量管理不但要牵头业务部门真正的识别问题，还要帮助他们分析、改进，直至彻底的解决问题，我这里说的是‘彻底’，不是临时的救火。这里面有个关键问题，质量管理的核心武器是什么？”张鹏说道，“你说的是质量统计技术的学习？我很支持他们，考过注册质量工程师的我还晋升工资呢。”杨子笑笑说，“这远远不够，首先你必须成为‘质量管理专家’，放心，知道你数学没学好，不是要你学习枯燥的符号原理，而是通晓各种质量管理理念方法的特点，以及适当的实施推进方法；其二，停止什么理论重于实践的注册质量工程师的考试激励，转而激励大家学习更为实用的六西格玛专业技术、优化设计技术以及工业工程改善技能，简单一句话，务实才是硬道理；其三，建立公司的非质量专业人员的质量专业技术学习平台。”
“制订质量战略的第二步是明确质量管理的框架模型以及质量绩效评估衡量的标准。”杨子边说边打开电脑，挑了一张幻灯片给张鹏看：
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“质量绩效的固化是靠建立标准化的管理平台，指的是各种管理体系的整合（ISO9001、ISO14000等等多体系的整合），请记住，一个公司只能有一个标准化的管理系统；质量绩效的创造是靠质量业绩改善系统（PDCA、DMAIC、IDDOV、Lean等等）的持续反馈运作实现的。这就是质量管理的框架模型。”杨子又打开另一张幻灯片，“那么除了我们之前提到的质量损失的度量，如何系统的评估质量管理的绩效呢？可以参考下面的评估方法。”
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“这是美国国家质量奖与中国国家质量奖的评估准则，以奖励那些在质量绩效方面卓有成效的公司，我们叫‘卓越绩效评价准则’”
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“这是欧洲质量奖与日本戴明应用奖的评估准则”
“制订质量战略的第三步是进行功能规划。从你之前和我谈过的问题以及你们集团的管理特点来看，有四个方面你要特别关注，一是提高产品设计的可靠性，目前你们产品大事故比较少，缺陷却屡有发生，这方面的质量损失还是很客观的，看看你们庞大的售后服务网络吧；二是提高产品的可制造性，产品零部件种类繁多，同时设计容差也不尽合理，你们外协件经常出问题和这个先天不足也有很大关系，同时你的制造成本也很高啊；三是供应商的整合管理，上次听你们采购的庞经理说你们现在大大小小供应商加起来也有1000多家了，管理成本高不说，你的精力顾的过来吗；最后一个是你们的管理体系，质量体系、环境体系、汽车认证还有你们的集成产品研发管理体系，当然也包括你们集团以及下属事业部、子公司的各种管理制度，基本处于各自为政的状态，这样哪里能谈的上精细化管理，怎么保证执行力呢。”因为与张鹏是老朋友了，又对华宇集团比较熟悉，杨子没有停顿继续说道，
“当然了，这是一个中长期规划，不是一两年就能做完的事。”张鹏插了一句，“不是很多专家都强调对质量文化的建设吗？”杨子反问道，“大家都在努力赚钱，我们每天喊着‘钱啊钱啊’，钱就来了吗？”“赚钱的路有千万条，质量文化只是一个结果，更重要的是实现手段与实施过程，你问问那些‘专家’有什么高见？”杨子说完递给张鹏一支烟点上，继续说，“以后有时间我专门和你聊聊有关质量文化的问题。”
不知不觉窗外已是霓虹如炽了，杨子看张鹏谈性正浓，就要了两份套餐继续说，“制订质量战略的第四步是进行组织职能规划。这个组织架构要考虑到未来3年左右的功能规划进行设置。”杨子又从电脑里找出一个幻灯片给张鹏看，“这是我以前做质量总监的时候做的组织规划图，你可以参考一下：”
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“我当时建立的改善系统称为全面顾客满意（TCS），以跨部门跨流程的项目形式进行操作，那个TCS改善经理是我从摩托罗拉挖过来的六西格玛主黑带（MBB），开始他一直坚持要严格按照六西格玛管理系统建立改善体系，我没有同意，这里面的玄机我先卖个关子，以后我们再细谈。” 杨子补充道。
“制订质量战略的第五步是进行关键质量业绩指标系统规划，也就是要制定质量目标，并形成关键质量业绩指标（KPQI）分解到实际的工作岗位，这样才能保证质量绩效的变革落到实处。”杨子嘴上说着，手里已打开一个幻灯片，指着图表对张鹏说，“质量业绩指标的分解采用的是叫做质量计分卡的工具，内含的是‘平衡计分卡’的逻辑。”
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关于质量战略的话题终于告了一个段落，杨子和张鹏从SPR走出来，外面还是春寒料峭，今夜北京的天空是难得的繁星点点，“不用送我了，我自己打个TAXI走，一下火车就奔你这来了。”杨子和张鹏挥手告别，杨子和张鹏都明白，这场质量变革的战役才刚刚开始。
第四章 补课
转眼两周过去了，周末杨子买了一大堆“口粮”塞到冰箱里，足够一个星期的了。杨子拼命的瞪着自行车在高速路上飞奔着，刚到隧道，一个黑衣胖子站到了他的面前，还没等他挣扎，一个黑洞洞的枪口顶了过来，“货呢？”，“什么货？”，“砰砰”两声枪响，杨子猛的睁开眼睛，早晨的阳光刺了他一下。“哦，原来是一个梦啊，有点昨天晚上看的《疯狂的赛车》的情节。”砰砰的敲门声还在继续，“杨子，是我，张鹏。”杨子打开大门，张鹏拿了一瓶酒站在外面，“打你电话关机，楼下看见你的车，估计你在家，就上来了，没搅了你的春梦吧。”这小子就是口无遮拦，“张大总监，星期六还不给我放一天假啊。”杨子转身把张鹏让进客厅。
“这几天我仔细吧你说的好好琢磨了一下，感觉已经有思路了，但还觉得缺少好多环节，所以今天特意是登门找你来补课。想对质量管理有一个更加系统的认识，哥们就不说场面话，谁让我平时不用工呢。”张鹏拿了一支烟放在嘴边，说完点着了，深吸了一口看着杨子。“那这样吧，今天你在我这吃饭，我做你来帮厨。我们聊聊质量管理发展的简史，看看对你是不是有所启发。”杨子说道。
“质量管理的发展分为大致四个阶段，第一个阶段是检验阶段。早期的作坊时代，质量靠工匠自己来把握；20世纪初的时候，有个叫泰勒的人推行‘科学管理’，将生产职能与检验职能分离，建立了专职检验部门与检查制度。当然了，泰勒也是‘工业工程’的奠基者之一，他进行了意义重大的时间研究‘铲煤实验’。”杨子说着，电脑已经打开，指着一张幻灯片对张鹏说：“了解一下这个对以后的改善也很有好处。”
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“第二个阶段是统计质量控制阶段。统计技术的时代主要有这么几个重要人物，第一个是休哈特博士，他发明了今天广为应用的控制图，并奠定了PDCA（计划、实施、检查、调整）改善环的理论基础；第二个是道奇，他与同事罗米格进行抽样检验的研究，建立了《抽样检验方法》；第三个不是美国人，是英国的数学家费舍尔，他提出了方差分析与实验设计的理论。统计质量控制让检验工作量大大下降，并有了质量改善的雏形。”杨子停了一下，拿了一支烟点上，继续说道：
“第三个阶段进入了全面质量管理阶段。这个阶段是群星闪耀的年代，美国质量大师费根堡姆博士在20世纪60年代首先提出全面质量控制（TQC）的理论，他赞成系统的或全面的质量方法，要求将质量过程中所有的部门都涵盖在内，而不仅仅只是生产。他的观点是使质量控制在早期就到位，而不是事后才对质量进行检验和控制；另一个美国质量大师克劳士比发表了震撼质量界的 ‘零缺陷管理’，将众多质量管理理论与自身实践相结合，阐述了“第一次吧事情做对”的理念，提出了“明确要求、价值衡量、零缺陷的态度与早期预防”方法论；戴明博士提出了著名的‘戴明十四条’，没有在美国引起足够重视，却在大洋彼岸的日本扎下了根，他以人为核心强调自主管理的观点深得全面质量管理的精髓，戴明哲学讲究对人的正面引导和激励，调动一线员工的积极性和责任感，就可以在生产和服务过程中减少差错和浪费，同时戴明要求那些急切地想学习美国的管理技术的日本企业家避开效率低下的美国方法，鼓励他们创造以用户为中心的新体系，1951年，日本政府设立‘戴明奖’与‘戴明应用奖’，以纪念这位伟大的质量管理实践大师。”杨子说到这里，打开了另一张幻灯片，“你看看戴明的十四条，是不是到今天了还有很多启发。”
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“在全面质量管理阶段，还有几位大师级人物一定要知道。1951年美国质量管理大师朱兰出版了直至今日仍广为流传的《朱兰质量控制手册》，他认为质量源于顾客的要求，将质量管理分成质量策划、质量控制与质量改进三个阶段，即著名的朱兰质量管理三部曲，使质量管理脱离开质量控制技术的范畴，今天ISO9000系列标准等国际质量标准系统中无处不见朱兰理论的影子；日本质量先行者石川馨不仅仅发明了因果图，也是质量改善小组（QCC）的奠基人之一，他是将国外先进质量管理理念与日本实践相结合的专家；最后是被日本人称为‘国宝’的田口玄一博士，田口博士创造性的发明了‘田口三次设计法’，提出了质量损失函数的概念，并将其用于产品开发的参数与容差设计，大大提高了产品的稳健性，开创了‘质量工程学’的先河，后面找时间我们再详细聊聊他的理论与实践，对你们的研发管理很有好处。”杨子一口气说完，喝了口咖啡，“哥们，先下厨做饭吧，肚子有些饿了。”
中午喝了几杯酒，下午情绪明显高涨，收拾完残局，杨子泡了一壶“竹叶青”，张鹏说，“这质量管理还真是挺有玄机的，我以前还一直以为学好统计技术，能和顾客对付明白就行了，现在看还没到第三阶段呢。”杨子倒了杯茶给张鹏，“质量是管理出来的，永远不是控制出来的，窥一斑而见全豹，管理基本都是共通的，谁说质量专业就出不了CEO，很多质量人都走入技术的误区了，反而你这个半路出家的思维是变通的，孺子可教也。”
“第四个阶段进入了卓越质量经营阶段，就是我们谈的质量业绩改进阶段。这个阶段还没有什么可以称的上大师的人物，大部分成果是团队的智慧，是对之前管理理论的一个大融合，当然信息技术起了很好的助推作用。第一个成果是ISO9000系列国际标准，你们也是最早通过ISO9001认证的企业之一，从此企业管理有了一个可见的、可以横向比较的、标准化的框架模型，但它只是一个‘骨骼’，没有‘血’、‘肉’与‘灵魂’是无法生存的，‘血’是流畅高效的管理流程，‘肉’是简捷有力的管理方法，‘灵魂’是务实求新的质量文化，我们国内好多企业都建立了这个‘骨骼’，但没有‘血’、‘肉’与‘灵魂’的支撑终究变成了既不好看也不中用的‘两层皮’；第二个成果是六西格玛管理法，是一套追求突破性系统改进的管理方法，将应用统计技术依托于辅助分析软件融入DMAIC改进流程中，是现今绝大多数卓越企业采用的改进手段，以后找时间我们详细聊聊六西格玛的内涵。”杨子喝了口茶，继续说：
“第三个成果是从丰田生产方式脱胎而成的精益生产方式（LP），很多企业老总都理解错了，一听到有这方面的内容就向生产主管那里转移，其实精益生产包含了东西方结合的系统思维与哲学，是追求质量绩效最大化（七个零目标，零切换、零停滞、零库存、零不良、零故障、零浪费、零事故）的管理系统，它的主要理论与方法支柱是来自于美国的‘工业工程’，今天没有时间深聊这个话题了，以后找时间深入交流。第四个成果是我们之前谈过的卓越绩效模式。”
“有一个问题我就搞不明白了，为什么这么多先进的质量管理成果，引进到我们国内一些企业就不了了之或是流于形式呢？”张鹏忽然问了一个很尖锐的问题。
“这个问题提的好，原因很复杂。”杨子从沙发上直起腰。“唐朝大诗人杜牧曾经在赤壁写过一首诗，‘折戟沉沙铁未销，自将磨洗认前朝，东风不与周郎便，铜雀春深锁二乔’，古往今来我们一直有一种重机巧的‘借东风’情结。表现为两个方面，一个是速效论：不只是在质量变革方面，长久以来‘金点子’一直存在于国人内心深处。金庸的武侠小说里经常有这样经典的场面，‘某名不见经传的后生晚辈，在一次深谷奇遇中偶得秘籍，在短暂的技能速成训练中以及奇花异草的辅助内力强化中得以大成，重出江湖后一战成名。’这是浪漫主义的文学创意，可对于企业现实残酷的竞争，没有十年寒窗苦中苦，安有金榜题名荣耀时，更何况是保持一直‘荣耀’。”
“速效论会导致两个恶果：其一，想一口吃成个大胖子，比如，派经理参加质量管理模式研讨会，希望三天学会一切；经过五天质量培训，就要求员工一夜之间改进工序，而任命某人掌管公司质量计划大权，只因为他是这方面的‘专业人士’等等；其二，质量变革一遇到挫折，或在短期内没能达到预期的高目标，管理层就打退堂鼓。一些公司开始几年质量变革见效缓慢，就得出错误结论，判定质量变革推进失败。既不能只看‘长’，也不能太看“短”，须知长短结合的奥妙所在。质量变革的‘长’在于改变全体员工的心智，建立真正与战略保持一致的全员‘质量经营’的文化；而‘短’在于预先设置的清晰的、可实现的、与财务指标挂钩的短期改善项目的达成，不仅仅是要多少收益，更重要的是强化长期推动的信心。”
看见张鹏没有说话，杨子继续说道，“所以ISO9001、Sixsigma、Lean什么的管理理论确实导入很多，也确实从很多成功企业案例上看到辉煌的明天，但却因为没有那份坚韧倒在了黎明前的黑暗中。然而企业往往看不到自身对这种管理模式理解的缺陷，却常把失败的愤怒强加给了这种管理模式本身，这就导致了企业更换管理模式如‘皇帝的新衣’，熟不知古老的东方智慧告诉我们，‘道生一，一生二，二生三，三生万物。万物负阴而抱阳，冲气以为和。是以圣人抱一为天下式。’记得去年参加戴明应用奖颁奖时，曾和日本质量咨询界的同仁一起交流，谈到日本之所以很多管理模式卓有成效，‘以我为主，兼收并蓄’的信念是绝大多数企业的准则。所以企业在选择导入管理模式的时候，好比是选择婚姻时做个‘好男人’，婚前慎重、婚后‘专一’比什么都重要。”
“你说的有一定的道理，但也有些公司不是一开始就这样‘花心’的，也曾经想‘曾经沧海难为水’，但推进仍然失败又是什么原因呢？”张鹏从沉思中回转过来，把烟头慢慢捻在烟缸里。
“这也许是第二个表现：文化土壤的不适应。中国的文化源远流长，很特别。我专门做过这方面的研究，来看一个美日中三种文化的对比分析。”杨子说着打开一个幻灯片。
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“美国人是典型的个体文化，或称为个人英雄主义，好莱坞的经典大片里，总是有一个人拯救了地球，而其他人不过是英雄前行中的陪衬。个体文化高度崇尚个人价值体现，业绩才是衡量“英雄”的唯一标准，不同的‘英雄’是用不同的专业技术等级划分的。而在全面质量管理中要的是全员参与，团体绩效远胜个体绩效，也没有清晰的技术等级设置，安能唤起这些美国“大兵”的兴趣；再加上往往在全面质量管理的推进中需要员工在正常工作时间之余进行作业改善，这对于高度自我的私人时间无疑形成了巨大的冲突；同时，美国人高度遵守“标准”，对于不断的改善修订“标准”似乎也需要很大的思维转变。因此，不能全面展开的质量改善使得菲根堡姆的理论不折不扣成了‘乌托邦’；反之，六西格玛管理就非常适合，以后我们详细探讨六西格玛的时候你就会理解。”杨子又点了一支烟，稍微停顿了下继续说道：
“反观日本人就如鱼得水，日本人是典型的群体文化，‘一个日本人是条虫，一群日本人是条龙’，群体文化把群体价值视为不二法门，一般是由群体里面德高望重的长者扮演‘族长’的角色，由日本企业推行的‘年功序列工资制度’可见一斑，同时日本企业是终身雇佣制，员工当然有很强的归属感，用我们的话说是具有“主人翁”意识，加班加点是很正常的事情，再加上举国上下对于提高企业竞争力的渴望，以及务实的强调‘现场力’的管理风格，全面质量管理取得成功有什么惊奇的地方，一句话，在正确的土壤用正确的方法培育出了‘高产稻’而已。”
“精益生产和全面质量管理又是什么关系呢？”张鹏听的很仔细，就杨子说的和资料里不一致的地方发问道。 “可以先这么理解，全面质量管理是实施精益生产的重要保障，精益生产方式范围更大些，但两者实施的思路是一致的，我们以后再探讨精益生产方式。” 杨子说。
“而对于中国企业来说，文化‘土壤’要复杂的多，有两种文化对我们影响至深：
一是崇尚“和”的儒家文化，而是崇尚‘自然’的道家文化。这使我们形成了较为独特以及矛盾的特质，可以称为‘表儒内道’：
‘儒’表现为‘木秀于林，风必摧之’的群体文化，而“道”表现为更为强烈的不受约束的个体文化。在Freddy Balle和Michael Balle合著的 《The Gold Mine》一书里有这样的一个场景，当一个国外的企业在推行精益生产方式的时候，工厂厂长大卫由于开始对精益生产方式的不理解与总经理菲尔发生了激烈的对抗，‘菲尔，你会毁了这个工厂的’。试想，这一幕搬进我们的企业会如何，我们的‘大卫’一定会对我们的‘菲尔’这样说，‘这个管理模式太好了，我们的企业一定更有希望了’，或者在总经理没有强烈的催促下保持沉默，当然回到部门的办公室里，他可能会想，‘看情况再说吧，我可没觉得怎么样’，于是他可以什么也不做。如果他要被迫作为呢，那么形式化就此产生，领导你说怎么做我就怎么做，你说做成什么样我就做成什么样，再加上我们有些管理者与现场的渐行渐远，全面质量管理演绎成了全面质量‘伪’善，反过来加速了员工对管理层的不信任感，导致质量变革的失败。
这其中的关键是，管理者不要以‘法’压人，要把‘法’转换为‘理’，然后加上‘情’的催化，最终获取变革的成功。比如毛泽东提出的‘民主集中制’，是顺应中国文化的产物，军中除了军事长官外还有政委编制，军事长官以‘法’制军，政委以‘情’、‘理’完成政策转化为执行力。”
天又快黑了，杨子看着烟缸里堆积如小山的烟头对张鹏说，“得，我这个戒烟计划又要无限期延后了。”张鹏笑道，“我今天的所得回去可要好好消化一下，不能变成烟飘走了。”“对了，没准后面公司的项目还要你出马呢，于公于私这次要好好帮兄弟一把。”
第五章 谋事
张鹏的计划批得还真快，月底的最后一天一大早接到张鹏的电话，“总裁办公会通过了我关于提升质量绩效的计划，也顺便批了我提的预算，下午有时间吗？出来坐坐我详细跟你说说。”“好的，咱们去马甸桥下面的怡清泉喝茶怎么样?那里比较安静。”杨子心里也很高兴，项目合作与否只是一方面，更为重要的是替老朋友高兴。“那就下午3点半吧，见面聊。”张鹏匆匆挂了电话。
刚到怡清泉的大门口，迎宾小姐就认出了杨子，“杨总您好，好久没来了，您的朋友在‘趵突泉’，已经到了一会了。”杨子打了个哈哈快步走进来，进包房的时候吩咐跟在后面的服务小姐，“把我上次存的大红袍拿过来，要景德镇那套瓷器。”张鹏看见杨子，扔下手里的杂志说道，“这次我可华山一条路，不成功便成仁了，你得做我的高参啊，我已经正式代表公司邀请你为此项目的首席顾问。”杨子半开玩笑的说，“我掺乎进来不怕你们公司有闲话吗？知道你我关系的可不少啊。”张鹏正色道，“举贤不避亲嘛，何况这是公司的非常时期，有李总的尚方宝剑我怕谁啊。”杨子心想，“这位老友还是那么有霸气，反过来想也对，如果连这个都摆不平，那这个质量变革不变也罢。”“不过我们得好好筹划筹划，多考虑一下实施中的风险。”张鹏脸色还没有完全缓和下来，看得出他还是有些忧虑的。
“说说你的整个计划。”杨子开门见山。茶艺师已经就位了，一点二摇三酌，茶香随红袖四溢，满室已是浓浓的春意了。
“我打算首先完善公司的质量成本系统，照你上次所讲的，我们原来那个系统还差的远呢；然后找到瓶颈环节进行试点，下大力气解决问题，建立起标杆再推广；解决问题的方法论嘛，我还没有完全想好是精益生产还是六西格玛管理，你帮我参谋参谋。”张鹏说完端起茶喝了一口，“茶不错啊。”
杨子稍微沉吟了一下，说道：“你的整体想法不错，但还是要先把项目的主线理一理。还记得我上次和你说起的，我原来的那个MBB下属向我建议导入六西格玛被我否了的事吗？导入管理系统最怕的就是原汁原味，永远不要忘了公司的那个‘我’在哪里，微软的视窗操作系统软件一直在升级完善，但最根本的东西一直都没有变。”杨子端起杯子，轻轻喝了一口茶，接着说道：“我们回到项目的出发点—提升质量绩效上，影响质量绩效的原因大概有三个方面：”杨子说着打开电脑，挑了一张幻灯片给张鹏看。
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“我们这些情况都有啊。”张鹏大声说道。杨子接着说道，“企业所面临的管理问题很复杂，任何一种管理模式都不能解决所有问题，象六西格玛管理法擅长的就是消除变异，也就是说解决变化性的问题；精益生产方式擅长的是消除不灵活性；二者共同作用才是真正意义上的消除浪费。所以，我宁愿把这些看成是手段，也可以使任何其中一种上升为主体，例如丰田公司的管理模式叫丰田生产方式（TPS），在此基础上纳百家之所长为我所用，今天的TPS已经和以前发生了很大的变化。我提倡管理系统的有序进化，而不是颠覆性的推倒重来。”
“那么，对于这个项目我该怎么规划呢，你有什么好的建议？”杨子看到张鹏略微有些失落，接着说道，“其实问题没那么复杂，我说的太理论了，我们回到主题上，我觉得你首先要做的是成立一个跨职能的组织形式，叫质量绩效委员会还是什么质量改善委员会的都行，关键是要把李总以及高层的班子都吸收进来，当然还可以包括一些有潜力的中层骨干，李总要做委员会的主席，你可以做秘书长协调整个工作。”张鹏听到这个笑了起来，“这和总裁办公会扩大会议有什么区别？想让我‘挟天子以令诸侯’啊。”杨子正色道，“总裁办公会是以经营为核心的，你能插进几句话，这个委员会是以质量为核心的，是质量变革的最高决策机构，你要是没有这么大的授权，那些‘诸侯’肯买你的帐吗？当然了，如果公司将来走入‘质量经济’的轨道，也就确实和总裁办公会没有太大区别了，比如在丰田公司，社长（日本公司的社长相当于总裁的角色）参与的常务会议也只有质量和成本两个方面的。”张鹏拿起一支烟点着了，“这个我得回去好好琢磨琢磨，是个大事。”
杨子也点了一支烟，继续说道，“要做的第二件事就是确定管理体系整合与质量绩效改善系统两大主线。不同管理体系的标准整合你可以委托个体系咨询公司操作就行了，但体系流程的优化不能交给他们，要随着后面改善项目的进行逐步的完善，这个急不得；质量绩效改善系统要起个与以前不同的名称，叫全面绩效改善系统（TPI）怎么样？名字不重要，但一定要有一个新的变化。把影响绩效的问题分成两大类，第一类是简单一些的、不需要跨部门跨流程解决的问题，沿用你们原来的QCC系统，采用PDCA方法论；另一类是部门之间经常推诿的老大难问题，采用六西格玛管理法的DMAIC方法论解决，同时将精益生产的技术也融合进来，具体的实施方案我们后面详细讨论。”
“要做的第三件事就是选择一些精兵强将作为未来实施项目的骨干，人数不要超过40人，也不要都被你的下属垄断了，你要知道公司政治是无所不在啊，我可以帮你准备一个人员的选拔标准以及测试内容，进行公开选拔对你是有利的，你说呢？”杨子说完叫服务小姐上了几样茶点。“你这家伙很老到嘛，呵呵。”张鹏笑着说，杨子和张鹏这么多年的好朋友，但还是第一次这么近距离的合作商量管理项目的细节。
杨子也笑道，“中国的月亮就是和外国的不一样，照搬国外那一套标准化的流程肯定没戏，我也是战场上磨出来的，有什么办法。”“要做的第四件事就是立法，确定项目实施中的奖惩制度，以及对项目涉及到流程的中高层主管设定考核标准，法不明则令不行，这是很重要的环节。但有几点需要注意，这个决定是由委员会决策颁布的，换句话说这代表李总的想法；制定的措施在项目没有成功前作为临时文件发布，不要扰乱了正常的考核制度，等成熟了再并入管理系统；质量绩效将作为重要的衡量标准。”杨子继续说道，“举个例子吧，梦想集团在实施质量变革的时候，他们的孟总裁把中层及以上管理者的晋升条件和质量变革的项目联系在一起，同时把专业技术资格的晋升也与项目的参与挂起勾来，最绝的的是中高层浮动薪酬的40%都要取决于项目的成败，结果人人奋勇、个个当先，三年就创造了9个亿的质量绩效，并且搞出一堆的专利与技术秘密。”
不知什么时候，张鹏拿出了笔记本在仔细的记录着，杨子继续说道，“第五件事就是确定试点项目。我建议体系部分可以从供应商管理系统流程优化入手，可以立个项目实施。但有几点要特别注意，一是不要太激进，这里面各方利益纠缠，想一步到位那是不可能的；二是要找一个有威望的人牵头，但前提是赞成质量绩效变革的；三是也要建立几个供应商典型，给些激励措施，多利用利用供应商大会。具体实施的技术方案立项后我给你详细策划，当年我整合800多家供应商的痛苦经历又要重现了。”说完杨子稍微皱了一下眉，继续说道：
“质量绩效改善方面可以先把质量损失度量系统立项操作起来，这个项目要你来牵头，质量、财务以及相关业务部门骨干参与，但说老实话，这个项目你要做长期打算，我们找个试点先做起来。另外，等项目确定了，我还要给你组织个顾问团队到现场调研一下，看看如何建立后续的绩效改善试点项目。”
杨子说完沉吟了两分钟，又补充道，“最后还有一件事，就是要给我一部分权力，我可以挂职做你的助理，要有在项目范围内的考核与人事建议任免权，换句话说，我是军事参谋长来唱黑脸，你是军事长官兼政委来唱红脸，为了项目的成功，我一定要全程监控。”
张鹏一听高兴了，“哥们，就等你这句话了，你要是不参与进来我还真没有谱，明天我就奏请委任你的事。”杨子微微笑了笑，“我也是没办法，一不小心我就炒股炒成股东了，要不是哥们你的事，你以为我想这样啊，照常规管理咨询是相对独立不能介入实际经营的。”