持续改进：精益生产的灵魂 大卫.梅尔

持续改进：精益生产的灵魂 大卫.梅尔
中国的制造业已经走到了至关重要的十字路口——要么继续依赖于低工资的优势，但这样下去必定重蹈前车覆辙，被其它低工资国家取代；要么提升运营能力，运用精益生产的原理提高全球竞争力。
一直以来，中国制造业以低廉的成本赢得了竞争优势。当企业可以通过增加工人数量来寻求发展时，又有什么好担心的呢？因此，很多中国企业认为根本无需考虑精益生产的问题。然后我们走访了中国工厂后发现，中国的劳动成本看似很低，但如果考虑到低劣的品质、更高的运输成本、供应链的不完善以及其它浪费现象等，成本优势其实正在消失。此外，中国的制造工人常常会为了很小的工资差异而跳槽，这种现象迫使很多制造企业开始考虑在那些劳动成本差异很小的地区兴建工厂，甚至转移到中国以外的国家或地区。
在这方面，墨西哥堪为前车之鉴。由于没有意识要通过提升自己的全球竞争力来发展制造业，墨西哥很早就失去了劳动成本优势而被中国取代，现在更是被许多其他国家所取代。如今，中国的制造业已经走到了至关重要的十字路口——要么继续依赖于低工资的优势，但这样下去必定重蹈前车覆辙；要么提升运营能力，运用精益生产的原理提高竞争力。
藏于冰山下的精益
多数人对于丰田生产方式的理解只是冰山一角，并没有注意到更为深入内在的部分。精益的工作腌脏而烦乱，但一分汗水一分收获。在精益生产中，一个环节出问题就会阻断整个流程。由于存在这种风险，丰田公司要求员工必须明白保持最高技术水准的重要性：设备必须正常运行以保证生产合格的产品；员工必须经受严格培训并且具备多种技能，以保证能到任何需要的岗位工作；物资必须及时到位；供应商也要很能干。任何一个环节稍显薄弱都会导致精益生产流程无法正常运作。当然，还有很多其他不利因素导致系统无法动作，但这只是设计层的问题而并非出现错误。精益生产不是疯狂地尝试，而是有意地推行。
精益生产方式需要强大的实力和能力来支撑，这充满了挑战。对于思维传统的人来说，丰田采用的方法确实有些疯狂，但你一旦彻底了解之后，就会发现自有其应对疯狂的一套方法：丰田对于人的价值有着十分明晰的理解，他们认为只有人和体制是企业最显著的特点，人的真正能力在于思考的能力，有效思考创造了理解，而理解和行动创造了正确的结果，不断创造正确的结果，最终会创造出惊人的能力。这正是我们在《Toyota Talent》 （2007年5月，麦格劳-希尔出版）中所期望的循环——能人创造强大的体制，而强大的体制又需要能人，当系统加压时，对人才的需求就会上升。如果你能理解这个循环过程的本质，也就开始了解持续改进的本质了。
《丰田模式》（2007年5月，麦格劳-希尔出版）从四个层次定义了丰田式管理——即所谓的4P模型：价值观、流程、员工、解决问题。
价值观——通过对员工和系统长期投资，为客户和社会创造价值；
流程——通过流程、标准化等方法减少核心技术工作的浪费，增加价值；
员工——通过不断地挑战和培养员工来尊重他们；
解决问题——通过追根究底地解决问题、建立学习型组织来实现持续改进。
让精益成为价值观
一些企业虽然具备了精益生产的因素，但缺少了一些关键的东西，即精益生产的价值观并未渗透到组织内部。评估一家企业的精益情况时，必须考虑减少浪费的价值观是否渗透到了最内部的层次——个人。如果仅仅是由经理层来主导精益生产而并非内部核心自发的推动，那么这家企业的精益生产缺失了最关键的部分。丰田区别于其他企业的特点，就是发掘个人才能，丰田挑选出那些渴望学习和成长的员工，为他们提供大量的发展机会。
持续改进对于中国制造企业是一个挑战，因为中国的工人很少被看作改进的原动力，而仅仅被看成一种劳动力，这种态度与美国工业革命早期相似。由于忽视了工人的才能，美国制造业出现了一些问题，比如企业缺乏长期竞争力，以至于通用汽车和福特不得不关闭一些工厂，而与此同时丰田却在不断的开设新工厂。中国的经理人应该以全新的视角对待员工，为组织注入新的力量——不是廉价的劳动，而是潜藏于员工内心的无穷智慧。当工人被仅仅作为一种劳动力成本看待时，他们的真正价值是无法实现的。
怎样做到持续改进
有一些企业在精益生产方面投入了大量的资源，也取得了一些进步，但却不能获得长期的成功。这里的“长期”是指能够超过十年地进行精益生产，并持续取得进步和提升商业绩效。在今年年初的一次精益生产会议上，我们发现没有一家企业可以提供实施精益生产两年以上的案例。实施精益生产初期的挫折或成功都已司空见惯，但两年甚至五年以后情形又是如何？至少目前，能够不断应用精益生产原理并持续受益的企业还屈指可数。
精益生产的本质是：在安全、品质、生产率、成本、配送等方面不断提升业绩，为客户、公司、员工和社区提供最大的利益。丰田在提到精益生产时，更习惯于说Kaizen（持续改进）。正如丰田董事长张富士夫所言：丰田生产方式的灵魂是Kaizen，它的本质是工程师、经理、工人通力合作，不断地系统化生产任务、关注变化、使生产过程更平稳。因此，根本不存在“精益的”状态，包括丰田在内的所有企业都是通过不断消除浪费来实现进一步的精益。没有明确的规定说何时改进是合适的，它必须在有需要的时候自然产生。因此，即使企业拥有单件流，或者正在应用Kanban，或是可以在一分钟内应变，甚至实现了零库存，也不能认为它已经实现了精益生产，而只能表明企业在内部管理上采用了一些工具，但“持续改进”意味着任何程度的改进都只是为了下一步更好，彻底的精益生产是不可能的，这是一个永无止境的过程。
因此，精益生产的首要任务是构建一个流程，使得企业能够系统性地关注最关键的问题，并追求商业业绩的持续提升。所谓“系统性”，意味着这个流程在本质上是循环的，企业可以主动通过改进来获得期望的结果。在这个过程中，人们往往会走入一个误区：只要存在着改进的机会就应当努力去改进。这是对精益最大的误解。任何领域都存在着改进的机会，发现它们非常容易，但是如何从中找出那些能够真正改进业绩的“改进机会”？这就需要一个评估过程。
首先要明确我们需要的是什么？任何企业在开始精益化之前就应该明确自己的需求。然后再去探究到底是什么阻碍了目标的实现。我们用价值流图反映物资和信息的流程，以及在哪些地方存在阻碍；然后绘出理想状态图，其中注明需要集中改进的“Kaizen突破点”。但我们发现，很多人到外部去规划流程，并找到了太多的“改进机会”——组织机构太复杂、停机时间过长、出现存货、流程到处中断、工人们像蚂蚁一样忙碌，等等。于是他们画出的图中充斥着不计其数的“Kaizen突破点”，甚至多到让我们根本无法看清整个流程，这就有些荒唐了。在追求精益化的过程中如果对潜在问题“过度关注”，也会带来严重的混淆和困扰，如果照此一项项地“改进”，一段时间后人们会发现没有得到预期的效果。我们将此称为“胡乱地Kaizen”。这些问题当然都可以解决，但关键在于是否有必要？任何改进都要瞄准更宏观的、更整体的系统性需要。在丰田，考虑任何问题都是基于这样一种系统性的思考，以保证将精力投入最为需要且最能取得效果的地方。
推动持续改进意味着什么？它表明你知道应当在系统的哪些方面，采取怎样的措施来达到目的——就像汽车的方向盘，当你向左打轮的时候就会转向左边。推动持续改进意味着你确实知道该关注系统的哪个部分、如何对系统的因素作计划性地调整、采取这些变革的后果如何。这是一个预先规划、永无止境并有意重复的过程，并不是靠运气，也不存在错误。
那么，建立推动持续改进的系统性方法对于组织内部有何要求？一方面要求企业必须时刻关注员工的能力是否有提高，他们在管理流程和操作方面是否日益精湛，是否所有的成员都关注改进并减少浪费。如果你的企业在推动精益的过程中遇到了困难，很可能是因为员工尚不具备应对这些挑战的能力。另一方面还需要考察整个组织，因为一个持续改进的系统也意味着管理系统变得日益复杂。
中国企业还缺少什么
在中国企业中，我们观察到一个令人担忧的现象——他们虽然正热烈地“追随”美国、日本或欧洲的精益生产之路，但表现得非常急功近利，实际上是在“装门面”而非真正实施精益生产流程，它们的精益生产没有内涵。
例如我们发现，很多中国企业急切的提出“实现精益生产”的口号，并炫耀着某个生产单元或某一流程。但是除了最初的努力之外，这些单元或流程并没有带来显著的改进，也不知道什么才算“实现精益生产”。有一家企业向我们展示了各种各样的精益生产手段，如U形生产单元、Kanban(准时的库存控制) 、单件流、5S精神（整理、整顿、清洁、标准化、素养）等，好像只要应用了这些手段和工具就是实现了精益生产。我们也经常听到人们说：“这个（例如单件流）是精益的” 、“那个（例如库存）不是精益的”。当我们参观所谓的“精益生产部门”时，他们总是爱问：“我们是精益生产吗”我们不断地听到这样的说法：“这是我们的精益生产区”，或者“我们已经在这个部分实现了精益生产”……所有这些，都是人们对于精益生产本质的误解。因为根本不存在“某某是精益的”这个概念，精益什么时候变成了形容词？
以此对照，中国企业在精益生产方面的努力主要集中在流程因素——精益工具方面。流程当然是精益生产的重要部分，但很多企业只关注实施精益生产变革，并不断为员工创造新的挑战，却忽视了人的发展。实际上，人的发展相比于流程变革要慢得多。比如，在短短几天时间内激进地对某一工作领域进行变革（这还谈不上“改进”，因为它是否能带来真正的长期改进尚有疑义）。当员工早上来上班时，发现工作间发生了惊人的变化，一夜之间机器都被重新摆设，他们一脸茫然，不能理解这个变化。可见，虽然流程变革了，但是支撑这种变革的员工能力并没有得到提升，他们或许要用几个月的时间来彻底理解如何在新流程中有效地工作，也无法进行下一步的改进规划，在这个过程中他们几乎学不到什么东西。而在丰田模式下，这种改进的过程都会经过周密地考量，这远比改进本身有意义得多。在改进的过程中培养员工有效地思考也许更为重要，因为只有这样，新的方法才能维持，进一步的改进才可能实现。
我们还观察到一点：中国制造企业需要重构公司文化。虽然我们经常提到文化变革，但却显得难以捉摸。人们争相仿效丰田文化，企图一夜之间创造新的企业文化，就好像不通过训练却妄图在一夜间登上世界之巅。企业文化变革要以体制发展为先导。在丰田，体制决定了文化，而文化反过来支撑体制，相互尊重和信任的文化是其必要的组成部分。这种体制要求人们第一时间发现问题并停止生产线（短期财务损失会很大），以保持品质（长期收益），这需要极高的信任，任何一方出现不信任就会产生责备的氛围而不是互相支持。所以，中国企业需要培育学习型组织以保持整个体系有效运作。中国企业在开展变革之前，常常高调地向所有的员工宣布要发展新文化，从此将开始变革。与其如此，不如培养一种自主推动文化变革的体制，体制没法离开文化单独存在，两者是互相包容的。创造推动持续改进的系统性方法最终将影响到业务的各个方面，包括企业文化。
中国制造企业正面临着生死攸关的抉择，只有学会在劳动成本以外的领域开展竞争，才能不重蹈墨西哥等国企业的覆辙。而精益生产正是开启这扇法门的一把钥匙。