外企体系推动遇到的难题

大家好：
在这里先向各位老大说声谢谢了，我2个月前到了一家加拿大的外企，是一家新公司，目前还是处于试生产阶段，加拿大的总公司有50几年的历史，我们的产品工艺也很简单，产品是皮带轮，主要是在数控加工中心上完成，但是我们这边没有建立相关的质量体系流程，问题很多，产品质量问题，设备事故，出现质量问题后往往就是罚款，但没有纠正预防措施。

上个月老板希望我把生产过程的质量流程建立下，（注明：我们现在还没有准备进行体系认证，仅仅是准备提升下生产过程中的质量，提高生产效率，明确与生产相关的各部门的职责）我事先向各位说明下：我以前一直是做工艺的和项目的，没有系统的做过质量，仅仅培训了一个内审员。

我的上个月通过深入到车间了解车间产品实施过程的质量现状，以及和生产部的沟通，初步做了个计划（急需要建立的流程-二级文件）：
1.建立过程质量目标
2.建立设备管理程序
3.建立工装夹具的管理程序
4.建立计量器具管理程序
5.产品标识和可追溯管理
6.不合格品控制
7.纠正，预防和持续改进
8.文件标准化和记录管理
遇到的问题：
1. 我们这儿只有工程部，生产部，物流部，其中工程包括（质量，维修，设计等），我的资源不够，就我一人在做
2.目前作业文件，控制计划都没有
3.目前加拿大由一套体系文件，但是大家伙认为实际操作性没有，职责分工不明确，但加拿大那里最近过来一个质量总监，我和她谈过，我们现在建立的与生产相关的流程一定要符合中国国情，一定要用PDCA的原则去建，一定要具备操作性，她的意思是加拿大做了这么多年了，也没有出什么大的问题。
4.老大也是加拿大的，但现在他的主要精力放在生产上，就只叫我们好好沟通下

我目前把上面的计划表发给管理层了，大家也都认可，我编写了一些程序文件，我们中国团队都认可，而质量总监看了说，写的太详细了。
我昨天要求开了一次会，我和老板说：1.必须确认我由相应的权利2.文件的编写，试运行采用PDCA的原则，推行下去，有问题我们在改善，检验真理的标准，看实践，我会有个对比，流程执行后，相关的生产效率，交货期，质量要比以前改善多了，那就是好的，等明年ISO9000的体系认证的推动也有现实的指导意义，我估计把质量总监给得罪了，那些加拿大的文件是她写的，大家一直都觉得流程不明确，不好操作，但都没有和她反馈，我昨天召开的会上，给大家一个平台，大家枪口一致对她。