SMED的目的及其重要性

我所看到的和所感受到的精益及精益推进是的有趣现象，或许井底窥天以偏盖全，不过相信这样的事情不在少数。

论精益推行人
现在经济不景气，老板们都勒紧裤带过日子，于是想起了有那么一种人，专门搞精益的，可以帮他们省钱，于是精益生产变的满大街铺天盖地。
稍稍激进一点说，质量工程师只要死记住各种质量管理原则，内审员只要硬背下各种体系说明，更不用说其他各种职位的流程是如此地确定、细分，以至于其工作重复得无聊透顶。都是很快上手的。
可惜一个精益人不是一个通过培训就能训练出的。他要有坚持不懈、决不妥协的性格，大局观、透过现象看本质的能力，悟性和开放的思维，交流能力和广博的知识面。
如此苛刻的条件，又怎么是一张证书能代表的？

论精益屋与精益概念
精益屋的基础是5S，一根支柱是自动化，另一根支柱是均衡化，我们说5S是基础，诚然。于是，很多所谓的精益大师一上来就去做5S。可却不知，5S如果真做到一定境界需要一个组织付出多大的代价？他太宽泛了，分类，组织，清洁，维护，标准化。连区区的TPM都没几个能做好的，其他4个又能做到什么程度呢？
花下血本发动全公司大扫除，大师们总算把5S做好了，于是开始做JIT了，美其名曰，看板拉动，于是乎，看板就衍生成了JIT的代名词。好吧，看在如此一本正经的份上，就算是吧。那看板做到什么程度呢？原来看板就是一块板。太荒唐，太可笑，原来JIT就是看板，而看板又只是一块用来看的板，所以日本人几十年的结晶——准时化就是一块板。总结归纳能力真的很不错，也算是符合用最简单方法达到目的这一思想了。

论SMED的目的及其重要性
说了半天废话，这篇文章毕竟还是讨论SMED的。言归正传。
前段说了精益屋的基础和支柱，5S是基础，自动化/均衡化是支柱。看着是这样，却不知丰田做了那么久，达到了非常高的层次，才将这个精益屋简化成这么1个基础2个支柱。5S做好就真能小批量多品种地往外送货了吗？
SMED才是精益转变过程中最最重要的一环，而不是从那些大师嘴里吐出来忽悠人的5S。如果没有SMED，多品种的生产会使换产时间变得不可思议的大，而这绝对不是任何一个工厂能够承受的。但是怎么才能做好SMED？
逛遍所有我已知的论坛，多的是介绍SMED是什么，为什么，却没有见到介绍SMED怎么做的方法。当然，笼统地，区分内部转换时间和外部转换时间，原理我们都知道。
知道去什么地方和为什么要去那里是必要的，但是如何到达那里？我们可以毫不考虑地先行动起来再说，但是风险是，我们能不能承受摸索未知所付出的代价？
我甚至有些偏执地认为，所有人都刻意避开切中SMED的要害，使自己保持在精益方面的优势，误导其他公司削弱其竞争力。
毕竟，要独自掌握SMED的方法需要漫长而痛苦的探索。

SMED的原理和方法
很简单，重新审视精益思想中的各个定义，有一个被大家说烂的，却是如假包换纯正无瑕的真理，7种浪费。评估成本和收益，设计最合适（或许不是最快速）的方法，并标准化。



——有感于为最近的换模项目准备资料，连搜索的帖子带积累的资料大部分都是无用的噱头，当前急功近利好大喜功的风气，还有可笑的精益生产师证书而发。
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