“像”丰田：不可能完成的任务？(ZT)

“像”丰田：不可能完成的任务？随着丰田一枝独秀地称霸全球汽车业，几乎全世界制造业都在学习丰田生产方式（TPS，Toyota’s Production System，也称精益管理）。
“中国制造”更是争先恐后。据不完全统计：在中国，汽车业及其上下游产业链几乎所有的企业都在推行TPS；在电子电器等行业，也有近一半的企业在学习或已把学习TPS纳入企业的下一步规划。其它行业只要上规模的制造企业，正在培训、推行TPS的也比比皆是。
中国企业到底能不能学“像”丰田？丰田在危机背景下集结群体智慧的“穷人经济学”如何在高速成长、满眼机会的中国民企内扎根？而缺少危机感的国企员工，又如何才能有持续改善的动力和毅力？
长城汽车：TPS的中国悬念
2004年起，董事长魏建军带领长城汽车上下开始学习TPS。三年多来，长城越学越发现自己的差距——但长城坚信自己走上了正确的道路。
长城汽车已经在学习丰田生产方式这条道路上走了三年之久。“虽然越学越发现自己的差距，但我们坚信已经走上了正确的道路，就一定会走到底！”长城汽车董事长魏建军。
如何转变观念？
三年来，精益生产的观念已经深入长城人内心，员工的执行力越来越强，长城汽车的效率越来越高。在长城最老的工厂，当时的设计能力为每年1万台，推行精益生产方式以来，现在每月的生产能力提高到3500台，一年就是4.2万台，达到了设计能力的4倍！这在中国的汽车厂商中绝无仅有。
当然，在这一过程中也遇到太多的障碍，而最大的挑战莫过于改变人们固有的观念。“我们所面临的社会环境中，人们就没有精益和节约的思想意识！大家从小所受的教育就是中国地大物博、物产丰富，没有一点危机感。而企业人是来自社会的，免不了受这些观念的影响。所以，在推进精益生产方式的过程中，我们遇到的障碍就非常之大。要让所有人改变观念很难，又要养成习惯就更难了……”魏建军说。
为了转变观念，长城把能用的方法都用上了。公司成立了精益管理部和精益生产促进部。精益管理部的主要任务就是总结经验和教训，然后制定下一步的推广方案，再负责进行相关的培训和观念导入。精益促进部的任务，是进行指导和全面监督。促进部还制定全面的奖惩制度，用比较硬性的指标，注重全员的参与，注重全员思想上的认同。
如何持续改善？
持续改善是TPS的核心内容，但如何才能让员工有持续改善的动机，而不是把精益生产看成是一场运动？因为中国最习惯、最擅长的是搞运动，而运动往往来得快去得也快，留下的却很少。“这里咱们的看法可能有些不同。长城正是通过一场接一场的运动来推动大家养成精益习惯，并打造每天进步一点点的企业文化的。”魏建军说。“现在，长城的管理者都非常认同精益理念了，也知道精益生产对企业非常适用。但并不是所有的基层员工也都有这么高的认识，这时怎么办？我们就采取运动的方式。但不是（孤立的）一场运动，而是每一阶段都有不同的运动，就是在大家思想上不统一和认识不透彻的情况下，也需要强制推行精益生产方式，通过运动的冲击力来改变人们的思维。”
在长城厂区，到处可以看到“307狼兔行动”的标语。307是一个时间代号，是3年零7个月，更是一个目标——到2010年，长城汽车的产品质量、零部件质量、服务质量达到日本汽车2006年水平。狼兔是一个活动代号，是阶段性的企业的冲刺计划，以每100天为一期，目标是在一个非常的市场时期，采用非常手段，既要追求产量与质量的双重目标。用狼兔代号的原因，是要求企业像狼一样有团队精神、百折不挠的意志，要有兔子一样拼命往前跑的精神。
根据一个阶段的工作需要，长城还会把贯穿的理念用口号的形式喊出来。比如：“疯狂抓执行，玩命提品质”等。
中国式精益？
前不久，有日本专家对中国汽车企业进行实地调研后发表评价说：中国汽车企业在推进丰田TPS(精益生产方式)过程中，存在的问题很多，还没有一家企业做得到位。
听到上述评论，魏建军：虽然长城的精益已经取得了一些成果，但请来的日本专家对长城的评价依然是不“像”TPS。而成果显著也并不证明长城做得有多好，而是因为原来太不精益了。就好比考试，一努力就提高到60分，但想拿到80分以上并不容易。
在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是有硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。这是因为丰田已经解决了生产和销售的衔接问题。也就是说，TPS的前提是订单式销售。所谓订单式销售，即根据顾客的订单进行生产，最大程度上缩小库存，减少物流成本和库存成本。但订单式销售，在现阶段的长城汽车，乃至在整个中国汽车业，要完全贯彻执行都还不切实际。
“所以，学丰田重要的是找到适合自己的方法。丰田不需要绩效考核，但考核却更适合我们。”魏建军颇有心得地说。在长城，员工每月必须提合理化建议，这是被纳入考核的，建议可以涉及任何方面，但必须可以目视化，然后由评审小组进行评审。随后，相关人员必须给予答复，意见如果不被采纳就必须要有理由说服建议者。如果建议被采纳，则记录入档并与绩效挂钩，或者马上兑现奖励。如果不与绩效挂钩的话，就很难解决动力问题。
“面对的情况不同，做法也应该不同。要把丰田模式放在历史背景之下去考察，现在的丰田和现在的日系企业，他们的TPS已经运作了很多年，而我们的基础管理还有差距，我们学不像现在的丰田。但我们可以学过去的丰田，丰田刚开始推精益生产时，也面临员工积极性差等问题，但现在体系已经完善了。所以我们没必要因为暂时的挫折就悲观失望。”魏建军说。
魏建军对TPS的精髓和它背后的原因都很了解：TPS的很多东西，长城还做不到，比如：日本TPS专家所讲的必须把精益与公司现金流结合，才算真正读懂了TPS。再比如：丰田生产方式追求的是整体最优而不是局部最佳，但整体最优是长城的理想，现在还达不到。“但是有什么关系呢？正如丰田所强调的，只要能坚持下去、持续改善，只要重视人、发挥人的能动性，即使现阶段的情况还不够理想，总会有拨云见日的那一天”。
客户满意，还是员工满意？
长城在TPS的路上已经执着走了三年，魏建军对后来者：“我最想说的是，一定要注意培养和尊重员工。正如日本专家那样：制造业不能是美国式的‘金钱中心主义’，而应该把着力点放在‘人性尊重或以人为中心主义’上。”
“精益生产中的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化运动等，所有这一切都取决于具有积极性、主动性、创造性的人。追求客户满意度固然重要，对员工满意度也要投入更大的力量。在日本，员工可以将企业作为自己终身的选择，但中国员工没有这种理念。‘打工’这个词本身所蕴涵的意思就是不长久的。但企业的问题是没有尊重员工，没有能够给他很好的待遇，也没有用心去培育他，员工看不清自己在企业的未来。在这种情况下，就很难培养技能很高的团队，很难留住人。因为企业和员工都没有长期思想，持续改善就是难上加难。”
魏建军所说的正是被誉为“经营之神”的松下幸之助所倡导的“造物先于造人”的理念。松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏津说：纵使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。而这正是魏建军所追求的状态。
皖北煤电：走在精益的路上
“资源性国企”皖北煤电的精益之路，带着鲜明的特色，也遇到了普遍性的问题。
“学丰田？精细化管理？用得着吗？只要能把煤采出来，就能赚大把的利润啊！为什么不抓紧时间多赚点钱！”2004年，在集团董事长葛家德的带领下，皖北煤电集团把精细化管理纳入公司的战略规划，首先遇到的，就是质疑。
中国企业从1980年就开始学习丰田生产方式，二十多年过去了，就连汽车行业都鲜有学得好的，何况采掘行业？
想当初，丰田生产方式是在丰田汽车陷入困境：劳资冲突激烈，资金几乎枯竭，银行债权人提出了条件苛刻的“整改”要求，包括：裁员、产销分离、高层人员调整等。在此种情形之下，才催生了丰田汽车“彻底消除浪费”的朴素理念。但煤炭行业此时正值大发展时期，银行甚至求煤炭企业贷款。在这种情况下，大家怎么可能有这样的动力？
“我们是学得还不‘像’丰田，煤炭企业也似乎与精益离得很远，但真搞起来，却发现非常适合我们！我们走上这条路的时间并不长，但只要目标正确，过程和曲折都是必需的。如果精益思想能在行业内推开，对提升行业管理水平，改善行业安全状况和经济效益将会有最大的帮助！”葛家德如是说。
从“人命”切入
2004年下半年，皖北煤电从大家都关心的安全问题入手，开始了精细化的旅程。
说到煤矿，一方面人们会想到暴利，一方面就是事故。不错，接二连三、触目惊心的安全事故，让人们如今一提到煤矿，就想到“不要命”。暴利行业当然不急于精细，但“人命关天”怎么能不精细？所以，皖北煤电把安全作为精细化管理的切入点，真是再合适不过了。由此，葛家德成功软化了大家对精细化管理的抵触情绪。
找到切入点之后，皖北煤电开始通过强化式的培训，提高和转变所有人的认识观念。之后是实践操作，把公司的管理分解为安全、生产、经营、人力资源和综合管理五大系统，每个系统又根据实际情况细分为几个模块来探索和细化改善的方法。
为了更好地推进，皖北煤电就利用一切机会转变大家的意识。2004年，一个矿井发生冒顶事故。葛家德立即赶到现场，从工程设计、技术管理、现场管理、安全监督、个人行为、心理因素上进行系统追查。通过解剖“麻雀”，查出漏洞，不仅解决具体问题，而且引起了对煤炭生产流程合理性的深入思考。各矿的安监部门利用动态检查的时间，对每季度各生产矿井发生的典型事故，分别进行系统追查，追根究底，举一反三，力求找出事故发生的深层次原因。
安全事故的系统追查，使集团的安全状况大有改观。实施精益管理的近3年，全矿区已杜绝了重大人身伤亡事故。
现场改善
精益化生产，要求的是持续改善，并成为员工自动自发的行动，形成习惯。而这些习惯只能在现场教育的基础上才能养成。对此，皖北煤电的解决方案就是领导干部下现场办公，矿长、区长要实际操作，进行规范和示范教学，和基层员工一起优化流程。
在皖北煤电，精细化管理的现场培训经常在矿井下进行。在讲授光面爆破时，矿长们画线点眼，再到确定打眼角度、控制装药量，边讲边示范。
皖北煤电要求管理者与工人结合紧密，要经常在井下干活。矿井下的情况非常复杂，但现在把工作有效分解到每个岗位就不那么复杂了，再采取现场“手指口授”的方式，把动作要领固化下来，久而久之就能形成习惯。
规范工作流程
下井前，首先强化安全宣誓；规范点名制度；要求值班人员根据员工的答到情况对员工进行精神、身体状况确认，对状态不佳员工，进行原因分析，做出相应安排；在班前会上，值班人员传达调度会议精神；对照安全管理看板，介绍上班安全生产情况，安排本班的生产任务，分析当班安全生产中可能存在的安全隐患、防范措施等要一一安排清楚，落实到人；对在重点岗位、工序、环节施工的人员，做到每一项工作都要有安全责任人；确定行走路线，指出沿途地点可能存在的安全隐患、安全注意事项。
下井时，待当班人员到齐后，带班人员检查员工是否正确着装，及时纠正错误；带班人员向井口考勤站报告后，方可列队下井；在工作现场，由跟班人员根据“手指口述”内容，现场示范教学；作业结束后，队长进行现场班评估，召开班后安全总结，交接班时，陪同下班队长对照“手指口述”标准，再次对工作现场检查验收。
寻找动力源
精细化管理在皖北煤电逐步开展起来了。但真正的难题还在后面。
最难学的和最难做到的是“持续改善”。如何才能让员工有“持续改善”的动力？
对此，皖北煤电有自己的解决方案，那就是内部的市场化运作，让精益改进的成果与自己的收入挂钩。
在集团下属孟庄煤矿生产一线某采区的员工，在搬运生产所需水泥时，发现水泥缺斤少两。这种情况过去也存在，以前员工宁愿水泥少装点，以减轻劳动强度。但现在不同了，材料费用是与自己的工资总额挂钩的，损失的就是自己的。因此现在的工人就会及时发现份量不足，及时与供货厂协调，迫使厂商及时赔付了5吨水泥，为矿上挽回了经济损失。
恒源公司采煤二区过去在成本管理上一度十分粗放。员工每天领取生产材料都是随来随领，而且每月核算一次，管理漏洞多，浪费极大。实施精细化管理以来，健全了生产成本运营机制，实行工效成本倒算，彻底解决了原先生产材料“用多少、谁用的”的糊涂账。今年以来，采煤二区用工已经从原来的176个减到120人。在减人的情况下，二区今年上半年就完成了去年一年的任务，而材料却节约了30%。由于提高了效益，自然而然就反应在工人的收益上，工人的积极性更加高涨。
但其实这还只是学到了精益生产方式的一点皮毛，距离真正意义上的精益生产还有相当大的差距！
“不能完全按照丰田的一招一式，毕竟情况不同，但必须学习丰田的思维模式和做事理念！我们已经走到了这条路上，就不会放弃。”葛家德说。
学丰田的三大关键门槛
中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是TPS技术背后的管理思维，以及系统性的管理逻辑。
从管理技术角度看，“丰田生产方式”并不复杂。现代信息技术已使“准时生产”变得较易实现，高度自动化、信息化、集成化的制造设备也为“均衡生产”、“工序中保证质量”提供了条件和支持。
从1980年起，我国企业开始学习包括“丰田生产方式”在内的日本管理经验，部分企业已取得成效（如海尔等），但从制造业整体看，仍有较大差距。中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是其具体管理方法、技术背后的管理思想和管理思维，以及系统性的管理逻辑。
穷人管理学
丰田专家称TPS是一种“穷人管理学”。1950年丰田公司陷入经营困境，催生了“彻底消除浪费”的朴素理念：必须以销定产，否则出现成品库存将使公司资金链无法承受；必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产，否则存在积压的风险；必须按必要数量多频次“准时”采购，只有这样才能使有限的资金周转得更快；必须尽可能“少人化”，否则工资支出压力更大。
而我国的企业（尤其是民企）大都成长于改革开放的特殊时期：市场机会爆发性涌现；土地、劳动供给获取较易；生产要素价格低廉，即使有成本压力时，也可以采取“外部式”解决——压低工资，挤压上下游，甚至牺牲品质。也就是说，企业的“米”较多，管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。这或许是我国企业学习丰田的最大障碍。
改善无止境
国内有不少企业管理者愿作“穷人”定位，希望成为“巧媳妇”。但是，做丰田式的“巧媳妇”很难。难在何处？
“持续改善”是“丰田生产方式”的内在精髓。其主要特征：其一，它是一种“组织机制”。“持续改善”是团队行为，而非个人行为；它是工作时间内的必要行为，而非业余行为；它是持之以恒的长期行为，而非短期、不连续行为；它是积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为，而非知识断裂式行为；它是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为，而非随意、运动式的粗放行为。其二，它是一种精神状态。即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式。“持续改善”的精神，我把它概括成“理性的偏执”。所谓“理性”，是指从顾客导向原则以及外部竞争要求出发，找出合理的方法，进行点滴性、细节性的改善，既提高运作效率，又改善员工的工作环境及过程。所谓“偏执”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神，以及“永无止境”的极致化倾向。
通过上面的分析，“持续改善”之所以难学，也就有了答案：作为一种“组织机制”，第一，它具有“长期化”属性，起长期治本作用，需长时间的积累和完善，需沉淀成为一种生生不息的“传统”（这一点尤为重要）。而我国的一些企业管理者长期以来在创业及企业高速成长的背景下，形成了短视、急功近利、毕其功于一役的投机理念，以及与短期目标有关的管理风格，显然不利于“机制”的培育和延续，不利于“传统”的养成和传承。第二，它具有“整体性”属性，是包含诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系。因此做起来复杂程度高、难度大。对我国管理者来说，欲建设一个“体系”，既有专业能力方面的制约（相当多的人缺乏系统思考能力），也有观念上的障碍。此外，国内许多企业尚未形成较稳定的职业管理者队伍（管理人员流动较大），也对建设“体系”不利。第三，它具有“团队”属性，是一种“人际关系模式”。涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正和信任、集体主义，以及上下级之间双向责任等团队内部准则。这是中国企业实现“持续改善”的深层次难点。由于成长时间较短，加之社会文化背景复杂，许多企业的组织文化正处于变化、发展之中，呈现出动态特征。同时，由于历史短暂，企业与企业之间内部准则的差异往往较大，同一企业内部往往也表现出不一致、不稳定和不清晰。也就是说，“持续改善”所包含的组织文化要素尚未形成或尚未定型。
“持续改善”的精神特征：“理性”和“偏执”，某些中国企业管理者似乎也是欠缺的。主要表现在两个方面：一是探究事实真相和客观规律的驱动力和思维强度不足；二是思维方式上的“大而化之”，不够严密和细致。至于“偏执”，更和我国一些企业管理者的精神状态相去甚远。
此外，“持续改善”是自下而上的管理活动，其组织作用的是中基层管理者。他们的精神状态对“持续改善”能否长期、有效进行无疑至关重要。而我国一些企业的利益结构、权力结构以及文化结构还无法使中基层管理者产生归宿感，也就削弱了他们“持续改善”的动机。
“能力”，还是“绩效”？
“如何进行绩效管理（考核）”。日本人经常对这样一个在我们看来最重要也最基本的问题似乎无从回答。原因在于丰田等企业长期以来用能力提升和持续改善替代“绩效考核”。
饶有意味的是，我国企业对“绩效考核”这一“美式快餐”大都非常热衷——见效快，简单易行。对中国企业来说，环境变化快且机会多，通过“绩效管理”使企业的动力及压力迅速增强，使企业能量迅速扩大，几乎是一种必然选择。同时，由于传统的集体主义文化流失、全社会职业道德状况不佳，不得不采取“刚性”、“压力式”的管理方法。再者，日本经济长达10年低迷期，风头强劲、起产业领导作用的多为美国企业，而管理借鉴总是以成功者为标杆的。最后，“绩效管理”暗含了民营企业在“组织与人”的关系方面权利、责任不对称的局面——企业对员工权利较大而责任较小，以及“上－下”方向的权力文化。
“绩效管理”作为一种通用管理方法的价值，不言而喻。问题在于我所接触过的部分企业将它替代能力管理，忽视企业长期竞争力的基础。在“绩效管理”方面，目前存在若干种不良倾向：一是短期化，企业运作对涉及核心能力的长期目标无暇顾及；二是技术化，过于依赖“数据”管理，甚至被数据所“异化”；三是表层化和简单化，只看结果不看过程，不解决绩效背后的深层原因；四是感性化，用“绩效管理”的理性形式掩盖非理性内容——某些企业的所谓绩效目标其实是领导人的“梦想”；五是集权化，从上而下压指标，不注重员工的自主管理和团队的民主管理。
应该说，日本式的“能力”提升是艰难甚至残酷的。但只要在全球化的国际经济大舞台上，那么这种“残酷”，也是中国企业所无法回避的。或许在不远的将来，中国企业能融合美式管理、日式管理、中国文化传统及管理经验，将“能力”和“绩效”两个因素有机结合起来，从而形成一种管理新模式。