株洲齿轮公司推进精益生产

为了缩短40秒的生产时间，株洲齿轮有限责任公司(以下称株齿公司)走了两年的精益之路。如今，株齿公司装配线生产时间由210秒缩短到170秒，生产周期由8.95天缩短到5.7天，换产时间缩短了50%，产能提高了10%，株齿公司是如何推进这一做法的呢?

精心策划打基础

2007年11月21日，在热烈的掌声中，株齿公司特种传动事业部高级技师张红斌、技术工程部工程师刘冬梅被请上了主席台，分别向60余名生产一线班组介绍了自己持续改善的体会和做法。

作为推进精益生产内容的一部分，这种“公司级”的持续改善推介会，每年都会不定期地举行。两年多来，株齿公司通过开展5S管理、TPM设备自主保全和全员参与的持续改善活动，为消除一切可能的浪费源，建立了长期持续改善提案与课题实施方案与细则，加大了改善效果的激励机制。

这个效果，来源于扎实的精益基础。

现场管理大洗牌

2007年10月，株齿公司开展了彻底清除现场“油、水、灰”专项整治活动，这是推进精益生产的主要方式之一。

精益推进的主战场是在生产现场，影响精益生产效果的各种因素也主要集中在现场，因此，在咨询公司的指导下，各部门以5S管理、TPM为基础，针对影响精益效果的“机、料、法、环、信”等在生产现场进行了多次的“现场大洗牌”，不断地开展“红牌”作战，不断地寻找造成浪费的根源并加以消除。

过去，公司现场传统的设备布局与物流路线设计、安装不合理，造成了资源的浪费。按照精益生产理念，株齿公司加大了对现场的技改投入，对重要的产品生产车间全部按生产流水线方式进行重新布局。同时组建了物流公司，集中了原来分布在不同车间的物流，并建立了物流档案，大大地降低了质量成本。

针对公司产品品种多、小批量的特点，公司突出精益重点，加强了对在制品生产环节的优化，引入看板拉动式、目视化现场管理模式，在流水线生产模式的前提下全面建立起以操作员工多功能化、质量控制过程化、换产快速化、物流简捷化等为改善焦点内容的管理体系，形成了具备自主识别浪费、自主消除浪费的制造系统。

改变原来的月计划宏观、粗放的管理方式为按日、周计划到产品工序的精益化微观管理模式，制定准确的产品库存期量标准并随时调整尽可能地压缩库存和在制品;加强了生产信息与计算机ERP管理系统的基础数据采集，全面提升了生产制造系统的管理水平;培育健康向上的学习型组织的企业文化，建立起动态数据管理和以KPI、内部市场问责、重点工作为主的绩效考核体系这两大体系支柱。

持续改善求更好

按照每月一个主题，随时消除质量隐患的惯例，2007年11月， 株齿公司开展了防止产品磕碰伤治理整顿活动，所有事业部、分厂及职能部门全部积极参加。在后来的总结会上，公司领导对这样的实绩给予了“取得了阶段性成绩”的评价。

精益生产方式是企业不断追求卓越的一种方式，“只有更好，没有最好”，改善是无止境的，株齿公司在引入精益生产方式的组织构建过程中就成立了持续改善小组，策划公司持续改善总体方案，设计持续改善工作流程，先后9次修订了持续改善管理表及数据处理程序，4次对提案、课题报告模板进行了修订，5次对提案与课题考核、激励方案修订。

有效地持续改善提案与课题的检查、指导、分析、评价及进度跟踪程序，极大地提高了公司员工参与的热情。在这些制度化的文件指导下，各部门员工集思广益，围绕人、机、料、法、环等影响因素以及与顾客相关的技术、管理、成本、质量、时间、生产等环节，为提高作业效率、效益、速度，减少浪费，改善工作环境积极献计献策，在2006年一年里有效提案近两万条，全年创造的可预计效果1200多万元。

两年多来，通过员工提案发现问题，利用精益生产方法改进问题，目前，70%的员工都能熟练应用5S管理、标准作业、单件流、目视管理、时间别管理等精益生产工具发现问题并推行持续改善活动，大大提高了公司产能和现场活力。2006年公司实现了万元产值在制品占用额度下降80%的目标，生产周期由8.95天缩短到5.7天，通过快速换产使换产时间缩短50%，产能提高了10%，装配线生产节拍由210秒缩短到170秒。

另外在生产现场秩序、生产信息的管理、员工素质、产品市场反应能力、公司形象与产品在业内的认同等方面都得到了极大的提升。在经济利益上同样取得了较大的成绩，仅持续改善提案与课题实施在两年中就获得了2000多万元的效益，2006年销售收入由2005年的2.3亿元提高到4.56亿元。