走出质量管理误区(轉載)

走出质量管理误区

从事质量管理要以正确的理念为基础才能达到事半功倍的效果，拥有错误的质量观念必然导致低劣的产品质量和服务，因此有必要指出在质量管理方面通常存在的错误认识和做法，避免企业再犯类似的错误。
世界经济发展到了今天，市场竞争越来越激烈，竞争的焦点由价格转变为质量，企业只有将质量置于企业战略的核心地位，才能长期地在竞争中立于不败之地。尽管质量管理工作如此重要．但是在不同的国家和地区，不同的企业在实施质量管理方面存在很大的差异。据世界著名的咨询公司麦肯锡公司的专家对美国、欧洲和日本的167家企业进行的调研，企业实施质量的状况有四个等级，它们分别是：
①质量检验。
②质量保证。
③预防次品。
④完美无缺。
为何企业的质量管理水平存在这么大的差距?什么样的企业在质量管理中获得了成功?失败企业的经验教训有哪些?“前事不忘，后事之师”．改善质量工作要以获得正确的认识为基础才能达到事半功倍的效果。因此，有必要指出企业在从事质量管理方面存在的一些误区，并指导企业走出误区，树立正确的质量观念，落实质量战略。
一、质量管理的误区
失败的企业常常拥有以下错误的质量管理观念：
1．达到技术标准就是高质量
许多质量管理者对质量的理解往往一开始就错了．他们认为每个产品都符合质量标准，或者说产品合格率达到了预定的目标，就是好质量，这种质量概念纯粹是一种以生产为中心的质量观。在市场经济条件下，企业要处处从消费者出发，以满足消费者需要为根本标准，不能以达到某个标准为满足。
2．高质量意味着高成本
质量首先是以不同消费者的需求层次为目标，通过市场定位，以设计的形式确定下来的，加强研究和开发，使产品一开始就符合消费者的需求，可以显著地提高质量．同时利用各种技术可以大幅度降低质量成本，高质量并不意味着高成本。
著名质量管理专家克劳斯比先生认为，改善质量是免费的．他将质量成本区分为两个范畴：为不合格品付出的代价和为合格品付出的代价。他认为，真正费钱的是不合质量要求的事情，即没有第一次就把事情作对。根据克劳斯比的调查结果，质量管理不好的制造公司在前一种成本项目上，用于调试、检验、变更设计、整体、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的费用占营业总额的20％以上，这一成本项目在服务业中高达营业额的35％．而后者即花在一切符合要求所付出的代价上，也就是付出为了保证第一次就把事情作对而所付的代价，在实行预防管理的情况下，仅占营业额的3％或4％。
3、质量管理问题是生产线造成的
有质量问题的公司常常过分强调工人文化水平和劳动力素质对质量的影响，认为其产品的低质量是由于缺乏质量意识的工人们不良的工作态度所致。实际上，造成质量问题的真正原因往往是管理阶层的顽固不化，第一线的员工或服务人员的表现固然很容易被挑出错误，但他们的一举一动都是深受上层管理者的计划及行为所影响。通常都是由于管理者没有制定明确的质量方针或没有为公司设定质量目标，由于他们不能肯定质量管理的价值，不能组织专门的管理部门大刀阔斧地推行质量经营管理计划，不能激励质量管理方面有成就的人员，结果公司的质量管理常常是昙花一现，冷热参半。
4．质量是质量检验和质量管理部门的事
质量出了问题，主管常常会把质量管理部门的经理叫去大加训斥，认为质量出了问题是质管部门工作失误造成的，许多质量管理专家也有类似的观点。其实，质管部门的工作是尽量客观准确地测试及评估各部门的工作是否符合规定的标准，激励众人，培养大家以改进质量为己任的积极态度，并安排适当的教育及训练计划，他们并不能承担所有的质量责任。质量是在工作中产生的，不是检验出来的，因此，质管部门怎么可能对质量问题负完全责任呢?
5．出现质量问题总是难免的
许多公司不是千方百计地帮助员工改善工作，而是容忍或助长不合格品的生产。例如有的公司没有平均出厂质量等级这样的标准，它表示在计划中原本就容许一定数目的故障(成品率、废品率，平均等级率等)，设定这种质量等级率的目的，是为了让主管人员决定需要多少维修人员。在采购活动中，制造商通常为其材料、配件供应商设立一个容错水准，比方说5％，这个水准表示供应厂商交来的一批货品中可以有多少个不合格品。
有许多企业调整质量标准以适应现行状况。例如，当生产的产品有3％的次品时，质量标准就订为“不良品为4％”，故意设有余地．以便出现不合格产品也不影响生产进度等。当员工发现生产未能符合进度或者未能掌握成本预算而要丢奖金时，他们自然会萌发：“进度优先，成本次之，质量第三”的观念。
二、如何走出质量管理的误区
为了有效地实施质量管理战略，远离质量管理的误区，企业必须拥有以下质量观念：
①追求高质量不是唱高调，而是为了实现产品的功能，是满足消费者的需求：
②高质量是制造出来的而不是检验出来的；
③“预防错误”、“第一次就作对”是最经济的质量管理手段：
④提高质量就是降低产品成本；
⑤追求高质量需要不断地努力，应该灵活运用各种质量管理方法，不断地加以改善；
⑥产品质量不光是制造部门的事，而应该是从市场调查开始，规划、开发、制造、销售等企业各部门之间通力合作，专家、员工、管理者集体努力的结果。
只树立了科学的质量观念还远远不够，企业要追求高质量，生产和提供高品质的产品和服务，真正走出质量管理的误区，还必须塑造一个重视质量的企业文化。为此，下列几点是企业应该努力的方向：
①消除本位主义的约束。组织环境是影响个人表现好坏的重要因素，在企业内部，如果每个员工发现质量问题都不说出来．都抱着“事不关已高高挂起”的想法，那么追求高质量只能是一句空话。
②重塑先进的质量文化。在企业文化中，人扮演了很重要的角色，为此需要不断地教育和训练。企业文化是全体员工乐于遵循的标准和价值观酝酿而成的，并不断地进行沟通和传播价值和理想，企业只有主动创造并提升自我价值，才能创造出高质量。
③革除马虎之心。马马虎虎是质量管理的大敌。
④全员培训并建立一套考核和评价员工行动的方法体系(质量信息管理系统)。在国际市场上，日本企业生产的产品以其卓越的质量赢得了消费者的青睐。日本企业在产品生产上难道有什么诀窍?为什么同样的加工设备和加工工艺生产出来的产品质量不同?带着一系列的疑问，美国的众多学者和企业家展开了对日本企业的长期考察。经过研究，他们提出了著名的质量管理三步曲，它是企业提高产品质量的重要方法。
质量管理“三部曲”由著名质量管理专家朱兰博士首先提出，它是在美国存在质量危机的背景下产生的。第二次世界大战后，日本逐步从美国引进了科学的质量管理理论、技术和方法，改变了日本产品质量低劣的状况，其产品不断打入美国市场，使美国产品失去销路。为了改变这种状况，传统的管理和工程方法已经失去效力，迫切需要一种新的管理理念和方法，于是朱兰“三部曲”应运而生了。
质量管理三部曲是由三个与质量有关的过程，即质量策划、质量控制和质量改进过程组成的质量管理，每个过程都有一套固定的内容和执行程序。
一、质量管理三部曲的内容
朱兰博士将质量管理过程看作由三个步骤构成，其具体内容为：
①质量计划(设计)。一个为实现质量目标做准备的过程。其最终结果是能在经营(操作)条件下实现质量目标。
②质量控制。在经营中达到质量目标的过程。最终结果是按照质量计划开展质量经营活动。
③质量改进。一个突破计划并达到前所未有水平的过程。最终结果是以明显优于计划性能的质量水平进行经营活动。其中，质量计划是质量管理的基础，质量控制是实现质量计划的需要，质量改进则是质量计划的一种飞跃。
质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开。下表列出了开展各种质量活动的一般顺序。
二、如何实施质量管理三部曲
朱兰博士认为，美国存在着危机，其低劣的产品质量会不断对社会产生冲击，而传统的方法不能克服这种危机。在某种意义上说，传统的方法还会助长质量危机的产生。因此，要想解决质量危机，就需要破除传统观念，制定新的行动路线。
要制定新的行动路线，首先必须确立一种普遍适用的质量方法，即一种适用于公司集团中各个层次和各种职能，从行政领导、办公室人员到普通工人的方法。
当然，制定新的路线还需要以积极向上的领导力和环境、以及对质量的有力支持作为其基础。没有这样的质量文化为根基，它也不能充分发挥作用，因为这些因素对公司的各层人员都有影响。
朱兰博士指出，一个公司要想改善质量管理，重要的任务是达成一致，使每个人都知道新的行动方向是什么。要想造就这种一致性，还必须解决几股妨碍一致的强大力量。例如，公司的多种职能、多个层次和多样生产线等都可能导致不一致性。
质量管理三部曲的实施还需要三个步骤的循环反复。下表(见下页)是质量管理中为实现无缺陷管理而展开的对无缺陷质量的定义，它涉及到质量管理三步曲内容的方方面面。
美国存在质量危机的根源之一就是，忽视“质量改进”而一味强调“质量控制”，使一些公司的质量目标固定在原有的基础上。为了说明质量改进的重要性，朱兰博士列举了大量事例。
例如，几年前，一家大型跨国橡胶公司的负责人作了一次环球旅行，访问该公司的主要子公司。他发现，除日本公司外，其他许多公司在生产率、质量等方面都大同小异，而日本公司的产品性能却以一个很大的幅度超过了所有其他公司。这些美国人参观了日本工厂，亲眼看到日本人使用的是与美国人相同的设备、材料和同样的生产过程。经过反复研究讨论，找到了原因：日本人年复一年地实施了许多质量改进项目，他们通过这些有效的改进，从同一设备上造出了更多更好的产品。
另一个例子是在钢铁工业方面。美国钢铁公司的经理报告，他们因质量问题造成的成本损耗占总销售额的10－15％，这些公司与日本的同行有业务往来，在相互访问中，美国人了解到日本人使用与美国人相似的设备和生产程序，而质量问题造成的成本只占总销售额的1％—2％。美国经理们感到不可思议。事实上，日本人从50年代初就一直以一个比西方大很多的步子从事质量改进。
质量管理三部曲作为一种通用的提高质量的方法，为质量目标的实现提供了一条有效的途径。