Six Sigma 導入要領

Six Sigma活動是組織最高當局主導的改善活動，例如GE CEO(Jack Welch)、Motorola(Bob Galvin)及AlliedSignal(Larry Bossidy)，以有系統的方式推廣到管理及作業 各階層。

解決問題以製造中心開始，尤其以降低成本及浪費、提昇良率及增加產量為述求重點，以此強調重視客戶 的需求。經有成效，則逐漸推廣到非製造部門的重要問題。

直接衡量品質、成本、交期及產量的績效為計量的重點，同時以財務數據評估專案的重要性，以為選定專案 的依據及評估實際的成效。

一個典型的專案績效以每年節省或增益五萬美金為目標，以AlliedSignal為例，初期專案利益超過一百萬美元。

實際執行專案活動的主要人員，如小組領導，大約佔其工作時間的50%~100%(在其他小組成員的協助下)。這些人員的職稱各家說法不一，Motorola及GE稱為黑帶(Black Belts)，AlliedSignal稱為製程改善大師(Process Improvement Masters)或Polaroid稱為降低變異領導(Variation Reduction Leaders)。一般稱為黑帶。

黑帶的培訓包括Six Sigma的執行步驟DMAIC及高等的統計計量方法，密集式的4週課程。

導入初期的教育訓練課程通常由外部專家負責，受訓人員包括未來的黑帶、黑帶大師、統領及公司內部的統計專家。黑帶大師最後承擔內部黑帶的培育工作並負責參與顧問、教育訓練及專案審查的工作。

初期專案的完成後(一個專案的期間最好3~6個月間)，小組領導(黑帶)再開發一新專案，重複展開DMAIC的步驟。同期間一個小組領導(黑帶)可負責幾個專案並向管理階層報告。

Six Sigma使用的技術與傳統的改善技術也沒什麼差別，但是它為何有如此可觀的優勢，如下說明：

系統化的應用統計工具VS.無關連的使用 它們。

以DMAIC的程序運用統計工具VS.大學統 計課程的解習題方式。

強調降低變異的重要性VS.只知用什麼方 法估計及檢定較精密。

以歷史資料庫方法來驗證問題點VS.直覺及經驗。

開發出通行國際的標準術語、品質指標及工具