一個主管的真情告白
一個主管的真情告白
《經理人月刊》 撰文：何飛鵬/商業週刊創辦人 2006/07
～因為不會當主管、不會管理，我害了自己、害了組織、害了公司，浪費了金錢，錯過了青春與虛耗了時間！我花了14年才學會「主管學」，而且是完成後才知道他博大精深，專業分工細密。但如果我「早知道」，其實一年也可有小成，二年早可以畢業，根本不需要走這一趟冤枉路。～
我工作27年，其中18年在創業，但是從工作滿一年起，我就當了主管，從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。
可是我真正體會到我是一個主管，而且真的會當主管，是最近13年的事。換句話說，我在錯誤中，做了14年的主管，這其中不知誤了多少事？浪費了多少青春？走了多少冤枉路？
所幸我的入門工作很特別，我是記者，在全國最有影響力的報紙工作。因此，當我第二年我就升上主管的職位時，我只要策劃、指揮新聞採訪，競爭激烈的媒體生態，每天進行的同業間新聞評比，自動讓每一位記者全力以赴，主管所需要的管理：激勵、協調、訓練等功能，記者自己會自動完成，完全不需要我這「主管」費心。
一直到我創業，才感覺困難重重，我不知道如何建立團隊、不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。甚至我連罵人都不會，有一次我想教訓、糾正一個部屬，講了半小時結束之後，這個人高高興興地走了—他竟然以為我在誇獎他！
我知道我的問題大了，我開始努力學習當主管，我也才知道部屬不見得會自動，他們需要教育、訓練、規範、激勵，而組織團隊中隱藏著無數的問題，這都需要主管花功夫去完成。
我努力學了5年，在錯誤中我交了無數的學費，一點一滴我終於慢慢學會當主管，我才分清楚工作者與主管的差異，我創業的公司，也才從倒閉沈淪邊緣，慢慢的浮上水面，逐漸好轉。事後我知道，這一切，都是因為我不會當主管、不會管理，我害了自己、害了組織、害了公司，浪費了金錢，錯過了青春與虛耗了時間！
第一錯：自己努力做事
我犯的第一個錯誤是自己努力做事，忘了讓部屬做事。
我是一個能幹的人，當了主管之後，又誤解了「身先士卒」的道理，老是身先士卒，繼續努力自己做，我認為我的效率高，10件事，我作了5件，其他人只剩5件，大家應該都會感激我才對。再加上有些事，別人確實不太會做，我又認為，與其交給他們做不好，我還要善後，不如我直接就做好。就這樣，我忙得像熱鍋上的螞蟻，但是事情還是做不好。
直到我想清楚，主管是讓大家做事，以大家的成果為成果，我下決心，除非萬不得已，絕不自己動手，事情就改變了，我得到一個結論，也成為我教育新主管的帝王條款：叫別人做事，別自己做。好主管是：喝茶看報，治大國如烹小鮮，集合眾力完成工作。
第二錯：認為所有人都自動自發
我犯的第二個錯誤是，我是個自愛的人，我最討厭別人說我，我也因此假設別人會自動自發，做好所有的事，我不會罵人，也不想罵人，頂多只是迂迴的暗示一下。
這就是前面笑話產生的原因，我下了決心，和部屬談他的問題，之後還說了許多肯定的話，怕他不舒服，但問題輕描淡寫，結果他以為我在肯定他，而我仍然不知如何是好。
事實的真相是，有人自動自發，有人自律不佳，更有人想法不正確，需要導正規範。我的友善，被部屬認為是是非不明的「濫好人」。好人做死，並心生怨懟，壞人心存僥倖，依然故我，結果是劣幣驅逐良幣。
當我頓悟之後，事情完全改觀。記得在看二月河的「康熙大帝」時，學到一句話：「雷霆雨露、俱是皇恩」，我知道賞與罰都是主管重要的工具。現在的我，要求規範部屬，熟練到不行，從暗示輕輕說，到明示正經說，到生氣重重說，無所不會。
第三錯：不知也不會給激勵
我的第三個錯誤是不知也不會在口頭上給激勵，這也和我「不喜別人說我」的性格有關，我對自己超有自信，不在乎別人的肯定。問題是我也假設別人不需要多餘的「口惠」，只要薪資上的評價公平就好。
有一次，一個能力很強的同事告訴我：我從來沒有肯定他所做的事，讓我大吃一驚，因為事實並非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然從來沒有開口過。
從此我知道，主管的金口有多重要，「愛他要說出來」，不只是有好事要肯定，就算只有進步，但仍然不夠好，也要肯定，因為人是在被激勵中，才會快速學習成長，卡內基訓練不就是以此為核心精神嗎？
第四錯：忽視考核、討厭考核
我不喜歡被評價，尤其是當工作者老是被不公平對待，因此當上主管，我討厭考核，也刻意忽視考核。
我相信兩眼所見，也盡可能對所有的工作者做正確的相對評價，問題是當忙於工作，我會忘了許多該做的事，尤其是當要管的人愈來愈多時（超過20人），其實你兩眼所見的評價已經開始失真，你會看不到許多默默不顯眼的工作者，這時候一個客觀的考核方法就是需要的。
不要自視聰明，聰明的人尤其看不到那些努力做事，但並不聰明的人的貢獻。
第五錯：不會當裁判
好的主管事要讓部屬發揮「一加一大於二」的效益，因此團隊和諧非常重要；而和諧相處的第一步，不是讓內部不爭不吵，而是制訂好的規則，讓爭執可以被約束與導正，而主管就是這個執法者、是裁判。
我創業的過程中，通常是用較少人力，因此事情做不好，人力不足是最大藉口，我很少想到是團隊內部互動不佳所造成的績效不彰。又是其關鍵性的原因。
「有理三扁擔，無理扁擔三」，各打50大板是我過去常幹的事，爭執發生時，我總是希望和諧，對於錯的人不忍苛責，對於對的人當然就不公平，結果當然是內部嫌隙頻生，又怎能發揮良好的團隊協調呢？
明快處理、是非分明，是我現在的作風，該裁判吹哨子時，我絕不會遲疑！
第六錯：喜歡聰明人，團隊同質性高
我的同事都知道我討厭三種人：「笨、懶、慢」，理論上這三種人在我的組織中，都不易存活，這也造成了我組織中的不平衡，團隊成員的同質性高，生態不平衡。
事實上，高效率的團隊應該是多元的組合，苦工有人做，聰明的方法也有人會用，而我期待大家都是聰明人，都行動迅速，結果是有些思慮周詳，緩緩而來的人含恨而去，這是我犯的第六個錯誤。
第七錯：愛護部屬，忘了老闆
或許是同情弱者，在擔任主管的歷程中，我一向站在員工部屬這邊，以他們的角色、立場自居，而忘了老闆與組織的存在。
一旦老闆與部屬有利益衝突時，我通常捍衛員工的利益，尤其在創業初期，我甚至忘了我就是資方，只要不能給工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，結果是，公司的營運負擔更沈重。
這應也是大多數主管常犯的毛病，以工頭自居，以工作者的利益為先，而忽視了組織的經營能力能否負擔。
後來我做了調整，主管是「雙方代表」，有時勞方，有時在資方。在內心你要正確的選擇，讓上下的天平能保持平衡。「工頭」與「老闆的走狗」都不是正確的位置。
第八錯：知主管是專業，忘了虛心學習
我當主管的錯誤當然還有很多，但最後一個錯誤我用「以為主管是良知良能，不知虛心學習」做總結。
其實主管是一項專業，他需要各種不同專業技能，他需要正確的態度，他負擔事情的成與敗，他影響到工作者的命運。可是大多數的主管，竟然都是因一種專業技能而升官，或財務、或業務……，可是一旦升為主管，所有的困難都發生。不幸的是，企業內缺乏主管養成訓練，學院中也沒有「主管學」，每一個人都是在摸索、嘗試錯誤中完成學習。
我就花了14年才學會，而且是完成後才知道「主管學」的博大精深，專業分工細密。但是，如果我「早知道」，其實一年也可以有小成，兩年早可以畢業，根本不需要走這一趟冤枉路。
《經理人月刊》 撰文：何飛鵬/商業週刊創辦人 2006/07
～因為不會當主管、不會管理，我害了自己、害了組織、害了公司，浪費了金錢，錯過了青春與虛耗了時間！我花了14年才學會「主管學」，而且是完成後才知道他博大精深，專業分工細密。但如果我「早知道」，其實一年也可有小成，二年早可以畢業，根本不需要走這一趟冤枉路。～
我工作27年，其中18年在創業，但是從工作滿一年起，我就當了主管，從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。
可是我真正體會到我是一個主管，而且真的會當主管，是最近13年的事。換句話說，我在錯誤中，做了14年的主管，這其中不知誤了多少事？浪費了多少青春？走了多少冤枉路？
所幸我的入門工作很特別，我是記者，在全國最有影響力的報紙工作。因此，當我第二年我就升上主管的職位時，我只要策劃、指揮新聞採訪，競爭激烈的媒體生態，每天進行的同業間新聞評比，自動讓每一位記者全力以赴，主管所需要的管理：激勵、協調、訓練等功能，記者自己會自動完成，完全不需要我這「主管」費心。
一直到我創業，才感覺困難重重，我不知道如何建立團隊、不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。甚至我連罵人都不會，有一次我想教訓、糾正一個部屬，講了半小時結束之後，這個人高高興興地走了—他竟然以為我在誇獎他！
我知道我的問題大了，我開始努力學習當主管，我也才知道部屬不見得會自動，他們需要教育、訓練、規範、激勵，而組織團隊中隱藏著無數的問題，這都需要主管花功夫去完成。
我努力學了5年，在錯誤中我交了無數的學費，一點一滴我終於慢慢學會當主管，我才分清楚工作者與主管的差異，我創業的公司，也才從倒閉沈淪邊緣，慢慢的浮上水面，逐漸好轉。事後我知道，這一切，都是因為我不會當主管、不會管理，我害了自己、害了組織、害了公司，浪費了金錢，錯過了青春與虛耗了時間！
第一錯：自己努力做事
我犯的第一個錯誤是自己努力做事，忘了讓部屬做事。
我是一個能幹的人，當了主管之後，又誤解了「身先士卒」的道理，老是身先士卒，繼續努力自己做，我認為我的效率高，10件事，我作了5件，其他人只剩5件，大家應該都會感激我才對。再加上有些事，別人確實不太會做，我又認為，與其交給他們做不好，我還要善後，不如我直接就做好。就這樣，我忙得像熱鍋上的螞蟻，但是事情還是做不好。
直到我想清楚，主管是讓大家做事，以大家的成果為成果，我下決心，除非萬不得已，絕不自己動手，事情就改變了，我得到一個結論，也成為我教育新主管的帝王條款：叫別人做事，別自己做。好主管是：喝茶看報，治大國如烹小鮮，集合眾力完成工作。
第二錯：認為所有人都自動自發
我犯的第二個錯誤是，我是個自愛的人，我最討厭別人說我，我也因此假設別人會自動自發，做好所有的事，我不會罵人，也不想罵人，頂多只是迂迴的暗示一下。
這就是前面笑話產生的原因，我下了決心，和部屬談他的問題，之後還說了許多肯定的話，怕他不舒服，但問題輕描淡寫，結果他以為我在肯定他，而我仍然不知如何是好。
事實的真相是，有人自動自發，有人自律不佳，更有人想法不正確，需要導正規範。我的友善，被部屬認為是是非不明的「濫好人」。好人做死，並心生怨懟，壞人心存僥倖，依然故我，結果是劣幣驅逐良幣。
當我頓悟之後，事情完全改觀。記得在看二月河的「康熙大帝」時，學到一句話：「雷霆雨露、俱是皇恩」，我知道賞與罰都是主管重要的工具。現在的我，要求規範部屬，熟練到不行，從暗示輕輕說，到明示正經說，到生氣重重說，無所不會。
第三錯：不知也不會給激勵
我的第三個錯誤是不知也不會在口頭上給激勵，這也和我「不喜別人說我」的性格有關，我對自己超有自信，不在乎別人的肯定。問題是我也假設別人不需要多餘的「口惠」，只要薪資上的評價公平就好。
有一次，一個能力很強的同事告訴我：我從來沒有肯定他所做的事，讓我大吃一驚，因為事實並非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然從來沒有開口過。
從此我知道，主管的金口有多重要，「愛他要說出來」，不只是有好事要肯定，就算只有進步，但仍然不夠好，也要肯定，因為人是在被激勵中，才會快速學習成長，卡內基訓練不就是以此為核心精神嗎？
第四錯：忽視考核、討厭考核
我不喜歡被評價，尤其是當工作者老是被不公平對待，因此當上主管，我討厭考核，也刻意忽視考核。
我相信兩眼所見，也盡可能對所有的工作者做正確的相對評價，問題是當忙於工作，我會忘了許多該做的事，尤其是當要管的人愈來愈多時（超過20人），其實你兩眼所見的評價已經開始失真，你會看不到許多默默不顯眼的工作者，這時候一個客觀的考核方法就是需要的。
不要自視聰明，聰明的人尤其看不到那些努力做事，但並不聰明的人的貢獻。
第五錯：不會當裁判
好的主管事要讓部屬發揮「一加一大於二」的效益，因此團隊和諧非常重要；而和諧相處的第一步，不是讓內部不爭不吵，而是制訂好的規則，讓爭執可以被約束與導正，而主管就是這個執法者、是裁判。
我創業的過程中，通常是用較少人力，因此事情做不好，人力不足是最大藉口，我很少想到是團隊內部互動不佳所造成的績效不彰。又是其關鍵性的原因。
「有理三扁擔，無理扁擔三」，各打50大板是我過去常幹的事，爭執發生時，我總是希望和諧，對於錯的人不忍苛責，對於對的人當然就不公平，結果當然是內部嫌隙頻生，又怎能發揮良好的團隊協調呢？
明快處理、是非分明，是我現在的作風，該裁判吹哨子時，我絕不會遲疑！
第六錯：喜歡聰明人，團隊同質性高
我的同事都知道我討厭三種人：「笨、懶、慢」，理論上這三種人在我的組織中，都不易存活，這也造成了我組織中的不平衡，團隊成員的同質性高，生態不平衡。
事實上，高效率的團隊應該是多元的組合，苦工有人做，聰明的方法也有人會用，而我期待大家都是聰明人，都行動迅速，結果是有些思慮周詳，緩緩而來的人含恨而去，這是我犯的第六個錯誤。
第七錯：愛護部屬，忘了老闆
或許是同情弱者，在擔任主管的歷程中，我一向站在員工部屬這邊，以他們的角色、立場自居，而忘了老闆與組織的存在。
一旦老闆與部屬有利益衝突時，我通常捍衛員工的利益，尤其在創業初期，我甚至忘了我就是資方，只要不能給工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，結果是，公司的營運負擔更沈重。
這應也是大多數主管常犯的毛病，以工頭自居，以工作者的利益為先，而忽視了組織的經營能力能否負擔。
後來我做了調整，主管是「雙方代表」，有時勞方，有時在資方。在內心你要正確的選擇，讓上下的天平能保持平衡。「工頭」與「老闆的走狗」都不是正確的位置。
第八錯：知主管是專業，忘了虛心學習
我當主管的錯誤當然還有很多，但最後一個錯誤我用「以為主管是良知良能，不知虛心學習」做總結。
其實主管是一項專業，他需要各種不同專業技能，他需要正確的態度，他負擔事情的成與敗，他影響到工作者的命運。可是大多數的主管，竟然都是因一種專業技能而升官，或財務、或業務……，可是一旦升為主管，所有的困難都發生。不幸的是，企業內缺乏主管養成訓練，學院中也沒有「主管學」，每一個人都是在摸索、嘗試錯誤中完成學習。
我就花了14年才學會，而且是完成後才知道「主管學」的博大精深，專業分工細密。但是，如果我「早知道」，其實一年也可以有小成，兩年早可以畢業，根本不需要走這一趟冤枉路。
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