选拔中层干部为何这么难?

选拔中层干部为何这么难

营业额达一亿的某外企，已经从生存阶段到了发展阶段；人员从几年前的7-8个人，发展到80个人。一切形势喜人。但是，随着人员的壮大，如何“搭班子、带队伍”的问题就日益凸显出来。老板意识到，中层干部的缺失已经是制约企业发展的重要原因。他不喜欢从外部“空降”人员，所以希望一批中层干部快速成长和成熟起来。

　　探索和尝试

　　为选拔和培养中层干部，管理者做过很多探索和尝试，可是这个问题似乎不那么容易解决。目前的员工大多不是做销售就是做技术，几乎没有承担过管理工作，怎样发现和提高员工的管理才能，并且提拔合适的人呢？

　　老板首先想到，给员工充分的锻炼机会。其次，他想到鼓励员工学习。他在公司内建了一个小图书馆，成立图书会，还专门指定人负责。去年他特意拿出5000 元作为读书奖励基金，对员工宣布，只要读了好书，写一篇心得，贴在内部网上，就可以获得奖励；写心得的员工共享这5000元奖励，如果只有一个人写，这 5000元就都归其所有；贴够6篇的，可以获得一次免费国内旅游的机会。第三，在员工的激励方面，尽量让其绩效与收益挂钩。普通员工按照销售收入提成，实行月结，一个业务人员干得好，工资加提成可能比副总还要高；部门经理的绩效以年为单位体现，到年底分配奖金，金额比较丰厚；对核心员工还采用了股权分配的做法。

　　今年五一，老板去山西平遥旅游，发现晋商“优才管理”的做法很是先进：将“干股”(即不用支付购买金，就可以享受股权红利)分配给骨干员工，其分红总量可以占到年底利润的50%以上。令老板有些得意的是，早在1999年，自己就开始给骨干员工分股份了，这在中关村显然是比较超前的。不过他有些难为情地说，1999年恰逢亏损，分了股票的员工也没有得到多少实惠。好在这种局面很快扭转，现在拥有他公司股票的6个人都已经获益不菲。

　　效果不尽如人意

　　不过，以上这些激励员工向管理职位努力，或者在管理岗位上快速成熟的措施，都没有达到老板期望的效果。

　　拿启用那四个产品线的产品经理来说吧，老板很希望他们积极地进行销售规划和管理，帮助销售人员加强计划性，可是他们几乎都将自己的工作仅仅止于从厂商进货。尽管他们知道如果业绩做得好，可以得到提升。

　　再拿竞聘之事来说，尽管老板一再鼓励，响应者寥寥无几。

　　更让老板失望的是，去年图书会的5000元奖金，也没有人积极争取。3个月来，竟没有一个人主动提交读书心得。为了鼓励大家，老板自己先后贴了6篇。

欢迎大家就这个事例与自已的亲身经历来谈谈自已的看法.