我的六西格玛推行者之路

公司是08年开始推行六西格玛的，请了一家咨询公司帮助我们推行，咨询公司吹得天花乱坠的业绩鼓舞了我，觉得自己能成为“拯救大兵瑞恩”的人，同时作为年轻人，我强烈的想证明自己的能力，我们结成了战时统一联盟。
虚设了一个六西格玛办公室，由一中层领导兼职任主任，作为唯一组员的我全职负责具体工作。在推行过程中，公司领导在不同场合说要给予六西格玛支持，但是从来不参加培训，辅导和评审，因为做项目耽误工作时间，中层领导不支持底下的技术人员做项目，推行到I阶段的时候，参加黑带班培训的人员不足10个，初期，我们没有制定管理制度，完全是放养式的管理，别人没来参加培训去班上处理工作去了也不能说什么，我知道大事要不好了。所幸，一期项目里有做得特别好的项目，但是项目负责人跟搞宣传的说不用六西格玛也能做到这样的结果，收获质疑声一片。
09年，市场形式严峻，到现在也还没有批下来要不要推行六西格玛。而我在见证六西格玛在公司的开始到如今，对它在中国企业的作用变得怀疑。
说六西格玛是自上而下的，这个“上”得有多大的执行力才行呀，哪怕有一点想做一下试试看的心，到中层领导那里就做不下去了。而一件事情在没有点成绩出来之前，大领导是不会随便表态的，这个矛盾注定了推行初期的艰难。奉劝，可做可不做的公司就别做了，否则只会让自己的处境尴尬。
中国企业大多官僚，提起来的干部除非是原则性大错误，否则不会撤职，这样的一些人大多不能容下属比自己有能力，宁可不好不坏的拖着，也不会让年轻人出头，让40—50岁的老头子来学六西格玛，他根本不想学，也不愿意让别人学，我连组建个培训班都难，制定了六西格玛管理制度，规定以后提职晋级优先考虑黑带、绿带，但是从目前的情况来看做不到，该提谁还提谁。一期的一个黑带跟我说，要不是想去中国质量协会认证黑带她都不想做项目了，奖励少，累人，还得不到理解和支持。
还有就是财务上的问题，说六西格玛的作用就是要体现在财务上，可是具体怎么算的顾问也说不清楚，还跟我说不要较真，可是不较真领导怎么知道有多大的效益，怎么知道自己的投资是否值得。
太多了，不想写了。
感觉做不下去了，我现在特别后悔当初放弃做技术来做这种管理工作。