管理的领导职能

本帖最后由 flaiming 于 2009-5-24 18:17 编辑

以下内容摘自北京大学出版社出版的《管理学（MBA教程）》多媒体课程。

【管理名言】
君子之度己则以绳，接人则用曳。度己以绳，故足以为天下法则矣；接人用曳，故能宽容，因求以成天下之大事矣。
——《荀子•非相》
领导的涵义
　　组织是由人构造的，组织的目标也是由人来实现的。通过管理的计划、组织和控制活动，基本上形成了管理活动的一个基本轮廓，但是以此还不足以有效地实施组织的目标。只有把管理者的领导活动同计划、组织和控制结合起来，才能有效地协调个人之间、群体之间的努力，才能使目标有效实现。所以说，管理的领导职能构成了连接计划、组织和控制的纽带。那么什么是领导呢？
领导也就是要影响人们去实现目标。
实施领导意味着要在组织里建立起人们共享的文化和价值观；
意味着要把组织的目标沟通到组织的每一个成员当中；
同时还意味着怎么样来鼓舞组织的成员以一种高效率的方式去实现高绩效。
领导的实质在于一种影响过程。
　　在概述中曾经讨论过，把管理中的“领导”两个字拆开来理解，可能更合乎管理学中的定义，即“领”和“导”，怎么样“领”着、“导”着人们去实现目标。在管理中谈到“领导”这个词的时候，跟日常所使用的“领导”一词，在一定意义上有一些差异。近年来，由于国外的各种各样的管理文献、管理理论、管理方法的输入，“领导”这个词使用的频率也变得越来越高。但是怎样理解领导这个词呢？例如在著名的ISO9000标准中，首先也在强调领导。领导最起码要体现出刚才提到的三点：
要在组织中营造一种人们所共享的文化和价值观
要把组织目标有效地沟通到每一个组织成员当中
样来鼓舞人们以一种高效率的方式实现目标，实现高绩效
领导职能的内容
　　具体来说，通过管理的计划职能，明确了组织的目标以及实现目标的途径；通过管理的组织职能，营造起了一个高效的组织结构；通过领导职能，就要在组织中营造起一种氛围，一种促使人们全心全意、全力以赴、自觉自愿去实现组织目标的气氛。
　　如何才能实现这样一种气氛呢？这有赖于以下三个方面的工作：
激励 沟通 适当的领导风格
　　通过这三个方面的工作，我们希望在组织里营造起一种氛围来促使人们去努力实现目标。管理的领导职能实际上也就是营造氛围的一种活动。
　　一个简单的比喻可以帮助理解领导的作用。当电磁铁不处在电场之中的时候，对外并不表现出磁性来，但是即使没有表现出磁性，电磁铁内部仍然具有无数的小磁极。拥有这么多小磁极，为什么没有磁性呢？因为不处于电场中的时候，这些小磁极是杂乱无章的排列着的，磁性彼此都被抵消了；一旦这块电磁铁放在一个电场当中，所有的磁极就会指向同一个方向，电磁铁便表现出强大的磁性。工业中有很多起重设备是按照电磁铁的原理设计的。组织就好比是这块电磁铁，假如没有有效的领导，组织的成员也许都很能干，但是大家的能量可能会彼此抵消；只有当营造起一种有效的电场，即一种氛围的时候，组织成员的努力才能指向同一个方向，人们才能表现出巨大的合力来，这就是我们重视管理的领导职能的意义之所在。
激 励
　　激励，通常会在各种意义上来使用它，例如激励员工等等，很多人简单地理解为激发鼓励，当然在激励中有激发鼓励的意思，但是这并不能完全表达激励的意思。
激 励
就是通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足，来引导他们以组织或领导者期望的方式行事。
　　简单来说，激励就是通过满足人们的需要，引导人们做出预期的行为的一种活动。
激励也可以理解为一种精神状态，它是人们即将做出某种行为时的一种精神状态。
　　人们为了达到一定的目的的精神状态，犹如弓箭上弦。当人处于激励状态的时候，就会去努力实现某种行为。
　　既然激励是通过满足人们的需求来引导人们做出预期的行为，那就意味着管理者要对下属实施激励，首先就要了解下属的需求是什么，然后通过满足他们的需求，使他们的行为按照自己预期的方向来实现预期的目标。
1．了解下属的需求
　　要有效地进行激励，就必须对人的本质或者人性方面有所了解，就必须懂得人们的需求，就必须对人的基本的行为方式有所了解。因为激励意味着通过满足人的需求来引导人们做出自己所预期的行为。满足人的需求为什么就能引导人们的行为呢？这是因为在心理学中，存在着一个对人类行为的基本描述，也就是心理上的一个基本假定：需要导致行为。这是对人类行为的一个最简单、最基本的描述。但是即使具有同样的需要，有时人们也会做出不同的行为，这说明人们的行为方式还受到人性的影响。所以管理的激励理论的研究内容主要是研究人的需要、需要导致行为的方式以及关于人性的认识等等。
(1)关于人的需求的理论有以下五种
　　马斯洛的需求层次理论。关于人的需求方面有大量的研究，一个比较典型的理论是马斯洛的需求层次理论。这个理论是由美国的心理学家马斯洛提出来的，他主张人的需要是由低级到高级的一个层次结构，也就是说人的需要是一种层次性的存在。这种需要从低级到高级可以分为五个层次，最低层次的需要是人的生理或者生存的需要，然后再往上是安全的需要、社交的或者社会的需要、尊重的需要。第五个层次，也就是最高层次的需要是自我实现的需要。

图7-1 马斯洛需求层次理论
　　马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要不是单一的，是复杂的，而且各种各样的需要之间是存在等级的。这个理论的一个要点在于，作为人的行为的基本模式——需要导致行为，但并不是所有的需要都导致行为。马斯洛主张，人们尚未得到的那个低级的需要决定着人们的行为。也就是说，当人们生存的需求尚未得到满足的时候，他或许不会追求尊重的需要，或者自我实现的需要，他首先想到的是怎样来维系自己的生存；当对低级的生存的需要满足之后，他的需要才会高一个层次，上升成对人身和职业安全的要求。人身安全基本得到保障之后，他会需要社交，需要被爱，需要归宿，需要被人们理解这样一种社交性的需要，以此类推。
　　人们尚未得到满足的这个较低层次的需要，在马斯洛的学说中叫做主导需要。马斯洛主张人的行为，人的需要由低级到高级，逐级满足，而尚未得到满足的那个较低层次的需要主导着人们的行为。所以当管理者需要对员工的行为加以诱导，加以激励的时候，首先就要了解一下雇员处于一种什么样的需要层次。
　　当然马斯洛的理论并不是没有受到挑战，也有许多人置疑，认为这个理论没有实证的支持。也有人举出很多的反例，例如在东方，当人们衣不遮体、食不果腹的时候，很多苦行僧会去追求信仰，追求自我实现。当然这些置疑具有一定的道理，不过从普遍意义上来讲，马斯洛理论还是有一定意义的。其实在我国也有很多类似的说法，例如“衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节”等等，实际上也表达了同样的意思。最起码它启发管理者在调动雇员的积极性之前，要理解员工们在想什么，他们要求什么。
　　双因素理论。这个理论是由美国的心理学家赫兹伯格提出来的，他认为引起人们满意的因素和引起人们不满的因素是完全不同的两类因素。有些因素如果不存在，人们会非常的不满，但这些因素即使存在了，人们也不会有多大的过分的满意。反过来也一样，有些因素即使不存在，人们也不会有不满，但是假如这些因素存在，人们便能表现出巨大的满足或者满意感。前一类因素，赫兹伯格把它叫做保健因素，后一类的因素叫做激励因素。

图7-2 传统观点与赫兹伯格的观点的比较
　　这个理论告诉我们，满意和不满不是一个连续的坐标，实际上还存在着一种中性的状态，也就是说，既没有满意、也没有不满的状态。它启发管理者在激励人的行为的时候，要区分使用的诱导因素是属于激励因素，还是保健因素。这个理论与马斯洛的需要层次理论之间有一定的联系，一定意义上可以认为，在马斯洛的需要层次理论的一些低层次的需要相当于赫兹伯格的双因素理论中的保健因素；而较高层次的需要，例如尊重和自我实现的需要则对应于赫兹伯格双因素理论中的激励因素。
　　一般来说，保健因素属于那些跟工作条件有关的因素，而激励因素是同工作自身的挑战性、热爱程度等等有关的因素。这意味着，组织在为雇员提供工作条件时，如果没有充分的工作条件，将会引起强烈的不满。但是，即使工作条件十的完备，实际上仅仅有工作条件本身也不足以激发起人们很大的满意。工作本身还必须具有挑战性，必须具有吸引力。
　　期望理论。在激励方面还有一个理论，是由心理学家弗洛姆提出的期望理论。期望理论认为，根据人类行为的基本模式——需要导致行为，但是并不是所有的需要都能导致行为。需要激发起行为来，必须符合一定的条件。弗洛姆期望理论构造了一个公式，叫做激励强度。
激励强度＝|行为结果的大小|×行为实现可能性的大小
　　人能不能产生行为取决于激励强度的大小，激励强度等于两个因素的乘积，一个是通过行为能得到的结果大小的绝对值，另外一个因素是行为实现的可能性的大小。如果激励强度比较大，这种行为就容易发生；如果比较小，即使是有这个需要，也不见得能导致行为。从这个公式中可以看出，或许有的行为最终的结果可能会很大，但是由于实现的可能性很小，所以对人们的激励强度相对来讲也还是比较小的。这个期望理论比简单的需要导致行为的基本模式能更多地说明一些问题。所以在一定意义上，可以认为它是对于需要导致行为模式的补充。
　　公平理论。事实上，需要导致行为这个模式还可以进一步往下延伸。它有一个潜在的因素是说，人们通过行为得到满足。但是公平理论主张人能否通过某种行为得到满足和满意，除了取决于自身所得到的结果的大小之外，还取决于跟他人的对比程度。这可以概括为如下的公式：

　　这个理论也给我们一些启发，就是在激励员工的时候，很多情况下起作用的也许不见得是绝对值，人们能否得到满意常常还取决于跟他人的比较。
　　强化理论。关于人的需要的研究是针对需要导致行为的输入来讨论的，公平理论、期望理论等等是针对需要导致行为的过程本身来讨论的。强化理论，则是把需要导致行为看作一个黑箱，针对这个模式的输出，也就是针对行为来做文章。一般人们倾向于去重复那些受到赞扬或者鼓励的行为，会避免或者说克服那些受到惩罚或者打击的行为。这就是强化理论的基本出发点。所以，它主张可以使用正强化、负强化、自然消退和惩罚四种方式来对人们的行为施加影响。
◆正强化就指的是对希望人们做出的那种行为加以奖励或者鼓励，以此来促使人们不断地重复这种行为。
◆自然消退指的是对那些不希望出现的行为，可以采取冷处理，即置之不理。当人们感到被忽视、被无视的时候，这种行为也会逐渐地消失。
◆惩罚则指的是当人做错某种不希望的行为的时候，及时地予以一些惩治，这会使他不再重复这样的行为。
◆负强化指的是人们由于担心行为会导致某种不好的结果，而努力避免这种行为的一种状态。例如根据过去的经验，上班迟到会被扣奖金，所以在8点上班之前，你会看到人们在拼命地往单位里跑。实际上这是一种负强化，因为人们知道，假如超过8点以后迈进单位大门，就会有不好的结果。
2．关于人性的认识
　　需要导致的行为，这是我们对人类行为模式的一个基本的假设。那为什么人们有同样的需要却常常产生不同的行为？这就涉及到对人性的认识。另外，现实中的管理者，有的是比较严厉的，以工作为中心的管理者，而有些是比较和蔼的能够充分使员工参与的管理者。之所以在管理方式上会有这样大的差别，人们认为是由于在他们的背后有着不同的对于人的本性的或者本质的认识。所以在管理的激励理论方面，有很多对于人性的研究。
　　Ｘ理论和Ｙ理论。其中最典型的一种是管理学家麦格雷戈所提出来的Ｘ理论和Ｙ理论。Ｘ理论和Ｙ理论是一种极端理论，代表着管理者对人的两种截然不同的看法。
　　Ｘ理论一定意义上可以把它姑且叫做性恶理论。它主张，人生来就是好逸恶劳的，绝大多数人都不愿意去主动地承担责任，人们只要能够逃避就会逃避责任，不会主动地去承担工作等等。这代表着对人的一种消极的看法。
　　而Ｙ理论则正好相反，它是另外一个极端，一定意义上可以叫做性善论。它主张人对待工作就像生活和休息一样自然，绝大多数人都愿意承担责任，人们愿意做自己的工作，人们愿意去努力。
　　这样两种不同的对人的认识在一定意义上支配着人们的管理风格。这个理论实际上不存在对和错，它只是代表着在现实中管理者对人的两种典型的看法。持Ｘ理论的管理者也可能很有效，持Ｙ理论的管理者也可能同样会有效，所以这不是一个简单的对与错的问题。
　　但是一般来说，这种对人性的看法，决定了管理者的管理方式或者管理风格。例如说，持Ｘ理论的管理者通常会采取一种“胡萝卜加大棒”的方式；而持Ｙ理论的管理者则比较多的会采取一种让人们参与、努力沟通的方式来进行管理。尽管没有对错之分，但是麦格雷戈也警告人们，实际上这不是绝对的，管理者怎样看人，也许人们就会用什么样的方式来对待你。你总是把人看作是贼，也许他就会用贼的方式来对待你。所以管理者在看待人时，要有这样一种了解。但是也可以认为，随着员工素质的提高，随着人们文化水准等各方面层次的提高，一般来说持Ｙ理论的管理方式，相对来讲会趋于有效。
　　在激励理论方面还有很多其他的理论。这方面的理论主要表现在有关的行为科学方面的著作中。行为科学在管理理论中的主要应用构成了一门核心课程，叫做组织行为学。如果你有这方面的兴趣，可以参看有关组织行为学的书籍。
【本讲总结】
　　总结本讲内容，实施领导究竟意味着什么呢？至少意味着以下三点：
　　(1)要在组织中营造一种能让人们共享的价值观和文化；
　　(2)要把企业的目标充分有效地沟通到组织的成员当中去；
　　(3)要鼓舞人们用一种有效的方式去努力实现高效。
　　我们说领导意味着营造一种氛围，这个命题初听起来有些空；然而从上边的三个方面来看，有没有这种氛围却是决定企业成败的一个关键因素。

【课程意义】
　　
　　随着我国加入WTO以及经济改革的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级经理人员的需求越来越大，企业各级管理者参加现代工商管理培训就显得尤为重要。管理学是工商管理专业的一门专业基础课，是一门应用广泛的学科。本课程由中国人民大学工商管理学院焦叔斌副教授主讲，系统介绍了管理学的基本理论、管理思想的演变和全球的管理实践活动，引导学员对与管理相关的文化、社会责任、道德以及全球化等问题进行探讨，使学员了解管理学的历史和发展，对计划、组织、领导和控制等管理职能有一个清晰的了解，真正领悟管理的真谛，培养学员具备一个现代管理者应有的理论素质。
　　以上内容摘自北京大学出版社出版的《管理学（MBA教程）》多媒体课程，欢迎选购。
管理的领导职能(2)
节选自《管理学（MBA教程）》多媒体课程包,讲师焦叔斌
1．沟通的涵义
　　所谓沟通也就是信息的交流。
　　沟通对于一个组织来讲，就好比是血液循环对于一个生命有机体，是必不可少的。沟通是一个由很多环节构成的过程。这个过程是由哪些主要环节构成的呢？主要有信息的发出者、信息的接收者和信息传播媒介三个环节构成，而且实际上信息的发出者和接收者都有一个信息处理系统，这是一个最简单的沟通过程。
　　沟通有各种各样的类型，最常见的就是人与人之间的沟通，此外还有人与机器之间，机器与机器之间的信息交流。在管理的领导职能中，主要是人与人之间的沟通在起作用。
2.沟通的特征
　　人与人之间的沟通，有一些特别的特征，区别于人机和机器与机器之间的沟通方式。
◆人与人之间的沟通是通过语言文字来进行的。
◆人与人之间的沟通，不仅仅有信息的交流，同时还伴随着情感态度的交流。
◆人与人之间的沟通，受到人们的心理因素的强烈的影响。例如情绪好的时候，和情绪差的时候沟通效果会有很大的不同。
◆人与人之间的沟通存在一些特殊的障碍。例如说，随着信息在人们之间的传播，信息会被过滤。另外，人们对信息的理解存在着选择性的认知，再就是情绪障碍、语言语义障碍等。另外一个方面的沟通障碍就是非语言提示，沟通不仅仅是通过语言、人的动作同时也传达着信息。
3.沟通的技巧
　　怎样克服各种各样的沟通障碍呢？尤其是人与人之间的沟通，怎样来提高沟通的效率呢？这里有几方面的技巧。
(1)怎样有效地运用反馈
反馈是改善沟通效率的一种比较有效的工具。在沟通的时候，通过这种积极的反馈，就可以提高对方的沟通意愿。
(2)要简化语言
　　沟通主要是靠语言来进行的，但并不是说得越多越好，实际上在很多场合下恰恰相反。为了有效地进行沟通，必须简化语言。可以自觉地运用5Ｗ1Ｈ的方式来进行沟通。5Ｗ1Ｈ实际上是阐述事情或者表达自己观点的一个简单的要领，即：
◆what何事
◆who何人
◆when何时
◆where何地
◆why何因
◆how如何
　　如果在表达自己的观念时候，能够自觉地运用5WIH来组织语言，沟通效能会得到很大的提高。
【自检】
　　下面是5WIH沟通卡。在每次沟通的时候都填一下这个卡，养成沟通的好习惯。最后你就可以舍筏登岸，不必用卡也能够进行有效沟通了。
５Ｗ１Ｈ沟通卡
What（何事）： Who（何人）：
When（何时）： Where（何地）：
Why（何因）： How（如何）：
沟通效果描述：
　　在一些著作中，经常告诫人们沟通是一种双向的事情，而不是单方面的、讲得越多越好。
(3)倾听
上帝给我们两只耳朵，一张嘴，意思就是让我们多听，少说。

　　倾听和听有区别。听是单从姿态讲，听到没听到，也许是另外一回事；而倾听意味着非常关注地接受对手给你的信息的传达。在很多管理人员的培训中，怎样听人讲话，是一个很重要的方面。听是需要有技巧的，有的善于倾听的人，尽管他本人也许语言不是很多，但是却能充分地进行沟通，能充分地让人理解。这就说明，作为管理者，听的本领同说的本领是同样重要的。在国外常常有这样的培训课程来训练或者教导管理者如何倾听别人的意见。例如要正面地面对讲话者，要用点头或者一些符号来表达对讲话者的赞许、来鼓励他说下去。要让人感到放松等等，通过各种各样的措施来提高听的效率。
(4)善于抑制自己的情绪
　　不要让自己的情绪影响沟通的效果。人的情绪每天有高潮有低潮。在从事沟通的时候，就要善于自我调节，尽量使自己保持一种最佳状态，从而提升沟通的效率。
适当的领导风格
　　领导职能的第三个方面是，如何选择适当的领导方式或领导风格来进行有效的领导。领导就是要营造一种氛围，而这种氛围是通过激励、沟通，通过适当的领导方式来实现的。所以在管理的领导理论方面，有大量的研究阐述什么样的领导方式才是最有效的。关于领导方式的研究，大致可以分成三大类：

图7-3 领导方式的研究分类
1．领导特质论
　　领导特质论主张，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。虽然在有效的领导者应当具备哪些特质方面，各种研究者各执己见，但是他们有一个共同的信念，就是认为领导特质是先天赋予的而不是后天学来的。即使有一些特质可以通过学习得来，这种学习的能力也是与生俱来的。所以领导特质论也被称为伟人论。　
　　早期的这种研究，多集中于来归纳和总结哪些特质是一个有效的领导者所必须具备的：例如精力充沛、思维敏捷、身体强壮等等。但是这个理论到了大致50多年以前，实际上基本上没有更大的发展。为什么呢？因为你会发现，他们所提出来的种种特质，几乎涵盖了人类这些性格特征的所有方面。例如有人主张领导者应当是外向型的，那么也有一些研究指出，内向的领导者同样也有很多。
2．领导行为论
　　对领导方式的研究之后开始关注领导的行为。所谓研究领导行为，主要是从领导者如何运用其职权这个角度来划分领导方式或领导风格的。例如分成专制式、民主式和犯人式等等。早期这方面的理论很多是对领导者风格的分类。例如著名管理方格论：

图7-4 管理方格论
　　这个理论运用两个坐标图来对领导方式进行分类：横轴代表领导者对工作的重视程度；纵轴代表领导者对人的重视程度。每根坐标轴划分为9个区段，这样纵横形成81个方格。其中有五个主要的点值得我们关注一下。
A（1，1）：既不关注工作，也不关注人：不称职的领导方式
B（1，9）：高度地关注人，但对工作关注不够：俱乐部式的领导方式
C（5，5）：同等地关注工作和关注人：中庸型的领导方式
D（9，1）：高度地关注工作，但对人不关注：以工作为中心的领导方式
E（9，9）：高度地关注工作和高度地关注人：团队式战斗集体型的领导方式
3．领导的权变论
　　关于领导方式研究的第三个阶段是领导的权变理论。这一阶段的研究指出，没有什么绝对有效的方式。领导方式的有效与否取决于领导者所面临的具体环境，即领导的效能取决于各种各样的权变因素。
在这一方面有很多理论。例如：
　　领导寿命周期理论：它将被领导者的成熟度作为一个影响领导方式的自变量，主张一个有效的领导者应当随着下级的成熟度变化而不断调整自己的领导方式，即：随着下属从不成熟逐步走向成熟，领导行为就该相应地按照命令式、说服式、参与式和授权式逐步推移。
　　菲德勒的权变理论：他认为领导行为的有效性受环境条件的强烈影响。具体环境由三个方面的因素构成：职位权利、任务结构、上下级的关系沟通。这个理论主张，在环境条件特别差或特别好的情况下，适于采取以工作为中心的领导方式；而在中间情形，采取以人为中心的领导方式要有效一些。
【本讲总结】
　　总结本讲内容，实施领导究竟意味着什么呢？至少意味着以下三点：
　　(1)要在组织中营造一种能让人们共享的价值观和文化；
　　(2)要把企业的目标充分有效地沟通到组织的成员当中去；
　　(3)要鼓舞人们用一种有效的方式去努力实现高效。
　　我们说领导意味着营造一种氛围，这个命题初听起来有些空；然而从上边的三个方面来看，有没有这种氛围却是决定企业成败的一个关键因素。

【课程意义】
　　
　　随着我国加入WTO以及经济改革的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级经理人员的需求越来越大，企业各级管理者参加现代工商管理培训就显得尤为重要。管理学是工商管理专业的一门专业基础课，是一门应用广泛的学科。本课程由中国人民大学工商管理学院焦叔斌副教授主讲，系统介绍了管理学的基本理论、管理思想的演变和全球的管理实践活动，引导学员对与管理相关的文化、社会责任、道德以及全球化等问题进行探讨，使学员了解管理学的历史和发展，对计划、组织、领导和控制等管理职能有一个清晰的了解，真正领悟管理的真谛，培养学员具备一个现代管理者应有的理论素质。