管理的控制职能

本帖最后由 flaiming 于 2009-5-24 18:14 编辑

以下内容摘自北京大学出版社出版的《管理学（MBA教程）》多媒体课程。

【管理名言】
通其变，天下无弊法；执其方，天下无善教。
——《文中子•周公》
控 制
控制的涵义
　　通过计划活动我们明确了目标和途径。通过组织活动我们建立起来一种既有分工、又有协作的结构。而通过领导活动，我们营造起一种促使人们努力的氛围。那这是不是就能自然而然地实现目标呢？我们说还不见得。因为，在实现目标的这个进程中，我们会受到各种各样的因素影响，会有各种各样我们意想不到的事情发生，会有各种各样我们没有想到的事情。所以，我们实现目标的航程偏离开预定的轨道事实上几乎是一种不可避免的存在。这就意味着作为管理者，必须随时随地地来检测我们的运行情况。如果发生偏离，就要及时地把我们的轨道、把我们的进程拉回到一个正常的轨道上来，这就是管理的控制活动。
　　简单地说，控制就是使事情按计划进行。
控制的步骤
1．建立控制的标准
　　怎么知道事情是否正在按计划进行呢？好比锻炼身体，保持身体的健康在一定意义上也可以看作是一种计划，怎么知道身体是不是健康呢？检查一下就能知道。检查就有检查的指标，例如血压、体重、血脂等等。管理也是如此，要有一个判断事情是否正在按计划进行的尺度，控制首先要从设定尺度和指标开始，这个环节叫做建立控制的标准。
　　从企业的具体工作来看，建立控制标准就是要在企业中建立起一套考评体系。假如一个企业开展了比较详细的目标管理，这套经过分解的目标，实际上就是一个现成的考评体系。如果没有，就得根据企业的战略愿景，根据计划来加以分解，建立起一些关键的考评指标。有了这个测评指标就可以拿它来衡量了。当然仅仅有一套指标还构不成控制。
2．衡量实际绩效
　　第二个步骤是用这套尺度来衡量现实的绩效。衡量的结果一般来说有两种，或者事情正在按计划进行，或者事情的进程与计划存在着差距。假如事情正在按计划进行，保持继续进行就可以了。假如事情没有按计划进行，就意味着实际的进程与计划之间存在着偏差，就要进行第三步工作。
3．分析偏差并予以纠正
　　有人讲，事情没有按计划进行，存在偏差，消灭偏差就可以了。但是消灭偏差这个说法实际上是不恰当的。一定意义上，偏差是不可消灭的，应当消灭的是造成偏差的原因。根据前面讨论的过程的概念，各种各样的绩效指标，实际上是过程的输出，要调整输出的指标，仅仅在输出的地方做努力是不够的，假如这样，就会陷入“摁下葫芦起来瓢”的境地。所以正确的态度是经过衡量发现偏差，不是要消灭偏差，而是要分析造成偏差的原因，从而消灭造成偏差的原因，这才是控制。只有把造成偏差的原因消灭掉了，问题才得到解决，事情才能回到正确的轨道上来。
这三个环节就构成了控制的三步曲。下面就是一个控制过程。

图8-1 控制过程示意图
　　通过控制，才能使管理活动成为一个首尾相连的闭环过程，没有控制，就意味着做事情有始无终。
【自检】
　　为了对过程进行有效控制，有时候有必要形诸文字，以利于控制过程的顺利进行。下面是过程控制表，填写此表，对你现在或即将进行的过程进行控制。
考评指标 实际工作成效 差距及原因 纠正计划
（1）
（2）
（3）
…… ◆
◆
◆
…… 差距：
原因：
差距：
原因：
差距：
原因：
…… ◆
◆
◆
……
考评指标体系的方法
控制的误区
　　构成控制的基础就是要有一套合适的控制标准。控制标准对人们的行为起着指挥棒的作用，如果控制标准不合适，就会误导人们的行为，从而影响组织目标的实现。在这一点上，现实的管理活动中，人们存在着很多的误区。这些误区多数是控制标准与实际情况相悖的问题。在制订控制标准的时候，人们希望的是一回事，但是实际用标准来调整和鼓励的却是另外一回事。
◆例如常常宣称期望的是长期的增长，但是在考评的时候，却着重于短期的业绩。这种情况下，再强调希望长期的增长，对人们的行为也是无济于事的，人们仍然会把行为集中到短期业绩上。
◆再例如管理当局经常嚷嚷鼓励团队合作，但是实际上考评指标常常却是鼓励人们独行其是，鼓励排出名次，选出冠军，这样又怎么促使人们进行团队合作呢？
◆也经常说要缩减规模，优化规模，要减少层次等等。但是我们却在现实生活中，增加人员、增加预算等等。
◆口号喊的是要重视质量，但是现实中要求的却是按时交货，哪怕有缺陷也在所不惜。
◆鼓励人们说真话，鼓励人们正直，但是现实中的考核机制却是在促使人们做假，报告好消息，赞同上司，做种种唯唯诺诺的事情。
构造考评指标体系——平衡记分卡
　　考评指标的设置是值得我们大力重视且可以大有收获的一个领域。因为普遍来看，在这方面人们的工作做得欠佳，近年来，在构造测评指标体系方面有一些好的办法，可以为我们所借鉴。
　　其中比较突出的一种办法叫做平衡记分卡。这是20世纪90年代初期，美国几位学者提出来的一种方法。平衡记分卡的概念，来自于这样一种认识，就是任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌。而平衡记分卡是由一系列的绩效指标所构造的一个简捷的文档，实际上，它是考评指标体系的一种规划。在平衡记分卡所构造的考评指标体系中，考评指标分成了四个大类：财务、顾客、内部过程、学习与成长方面的指标。通过对这四大类指标的考核评价，能够有效地调整组织的行为，使组织各个部门、各个层次的人员步调一致。

图8-2 平衡记分卡
　　从上图可以看出，平衡记分卡的出发点是组织的愿景和战略，也就是说，这四大类指标实际上是对愿景和战略的分解，这在一定程度上保证了短期的考核指标与长期目标的协调一致。
1．平衡记分卡的原理
　　为什么要构造这四类考核指标呢？这四类指标之间又有什么内在联系呢？其实这四个方面的指标是基于这样一种逻辑：

图8-3 四类指标的逻辑图
　　财务方面关注的是股东的利润。前面讲过，利润一定意义上构成了组织的血液，没有它，组织将很难存在。
　　但是，要取得财物方面的指标就必须能够为顾客创造价值。假如顾客不买你的产品，不欣赏你的服务，又怎么谈得上财务方面的业绩呢？所以要重视顾客满意方面的考核指标。
　　一个公司也可能会为了取悦顾客而不惜代价，但最终会使自己垮掉，所以必须确保要以一种有效果、有效率的方式来满足顾客的要求。这就意味着企业内部要有一个高效的过程，所以对于内部的过程要加强考核。
　　实现股东和顾客的价值，不是一蹴而就的事情，要做长久的事业，还需要考核企业在成长和学习方面的能力。只有具备了成长和学习的能力，才能持久地、长期地为股东和顾客提供价值。
　　正是基于这样一种逻辑，平衡记分卡从财务、顾客、内部过程成长和学习四个方面构造了企业的考评体系。这种方式具有很大的借鉴意义，它告诉我们怎样全面地衡量企业的业绩，如何全面地引导职工的行为，以保证组织能够朝着自己长期的目标踏踏实实地前进。
2．平衡记分卡的好处
　　平衡记分卡有个好处。一些大公司可以把总公司的指标一层一层进行分解，分解到子公司，分解到事业部，分解到各个领域，从而保证各个子单位的业绩同总公司的目标是一致的。这也是它的优势之所在。近年来，这方面的资料在各种出版物中比较多，对于企业管理具有很大的参考价值。
　　有些公司对平衡记分卡的方式进行了一些改良。例如，有些公司根据马尔克姆•鲍德理奇国家质量奖所考评的七个主要的方面来构造自己的平衡记分卡，而不是最早的提出来的从四个方面，那这也是一种可行的做法，其总的思路都是要通过全面地考核评价，来全面地纠正组织的行为，保证组织的运作能够向着长期目标，向着旺景或者愿景去踏踏实实地走下去。
6∑管理
　　最近，国内外一些领先企业，纷纷开展了一种业绩改进活动，6∑管理。这个活动也成了欧美等国的管理咨询机构的热门业务，大有成为又一波的管理热潮之势。
1．6∑管理的起源
　　6∑管理起源于20世纪80年代初美国的摩托罗拉公司。当时，摩托罗拉公司也像实施标高超越活动的施乐公司一样，面临着竞争对手的强大压力，所以他们也做了重大的战略调整，并且准备开始声势浩大的质量改进活动。这种质量改进活动以后就定格为6∑管理，成为摩托罗拉提升自己竞争力的看家本领，摩托罗拉在管理方面，尤其是在质量方面取得了巨大的成功，也赢得了巨大的声誉。1988年，摩托罗拉扭转了颓势，一举获得了美国著名的马尔克姆•鲍德理奇国家质量奖，标志着摩托罗拉当时的业务走向了高峰。由于摩托罗拉的成功，许多企业也开始纷纷仿效，例如ABB、波音、GE，甚至索尼等等。
2．6∑管理的原理
　　摩托罗拉的质量改进运动既然是管理运动，首先必须明确目标是什么。但仅仅有目标也没有意义，如何实现目标才是关键的。所以怎么实现目标，用什么途径实现目标，这是开展活动的关键所在，对于摩托罗拉开发的6∑管理可以从这两个角度加以理解：
◆它是用什么尺度和目标来衡量质量的。
◆它构筑了什么样的途径来实现自己所设立的目标。
(1)尺度与目标的制定
　　从DPU到DPMO。当时，摩托罗拉公司希望找到一种尺度，能够全面地衡量各种部门、各种产品、各种对象的质量。通常用来衡量质量的尺度是DPU，所谓DPU也就是单位对象的缺陷数，也就是衡量对象在某个检查点上的缺陷比率。这里的缺陷实际有特定的含义，它的特质就是任何能够导致顾客不满的因素，或者任何不符合规格和标准的因素。DPU一定意义上与产品不合格率是比较类似的。但它是个广义的指标，不仅仅用来衡量产品，而且也可以用来衡量所有涉及到质量的因素，例如工作的过程、体系等等。DPU有一个缺陷，就是在不同的对象之间没有办法进行横向的比较。
　　例如单位食堂出售各种各样的主食，有包子、馒头，假如包子和馒头是分别由不同的厨师做的，衡量这两种产品的质量可以用DPU指标。例如检查100个包子，其中有5个破了皮或者有别的缺陷，包子的DPU就是5%。检测100个馒头，结果DPU是4%。能不能简单地认为馒头的质量比包子好？这种判断恐怕欠妥，为什么呢？因为这两种产品之间不存在可比性，因为复杂程度不同，相对于馒头来讲，包子的构成要素要多一些，就意味着犯错误的机会多一些。所以要根据DPU来衡量制作馒头和制作包子的厨师的工作质量，厨师不会心服口服。出错的可能性越大，DPU也就会越高。因此复杂程度不同的产品没办法用DPU指标进行比较。
　　既然由于出错机会不同而不能用DPU来进行统一评价，能不能在相同的出错的机会下，来看一看实际犯了多少错误呢？机会面前人人平等，这是一个思路。基于此，摩托罗拉公司构造了一个类似的指标，叫做DPMO，百万机会缺陷数。之所以用百万机会所犯的错误，是出于比较的方便。简单来说，DPMO与DPU之间应有一个换算关系，即：
DPMO=DPU／O×100万
　　百万机会缺陷数等于单位缺陷数，除以单位对象（object）或者单位产品中的出错机会(opportrnity)，再乘100万。其实这个指标相当于假定每个部门、每种产品或者每种不同的对象都有100万的出错机会，比较一下实际上谁的出错率高。用机会比较，作为通用的尺度有其合理性。
　　目标的确定。有了这个指标，就可以依据这个指标提出一个目标。当时，摩托罗拉公司为自己设定了一个至高无上的目标，就是要把全公司的DPMO降低到3.4以下。也就是假如有100万的出错机会的话，实际出错的可能性不超过3.4个。零缺陷似乎是遥不可及的，因为作为现实中的人不犯错误的可能性实在太低了，但是有这样一个非常低的缺陷数作为指标还是具有现实性的。
　　这就是摩托罗拉公司当时通过思考拟定的一个通用的尺度，DPMO，然后以这个指标为依据，为自己设定的百万分之三点四的目标。

图8-4 DPMO的数值与正态分布图上的值具有对应关系
　　DPMO的衡量指标设定为3.4，同6∑又有什么关系呢？∑是统计学中的一个术语，从图中可以看出，这是一个正态分布图，∑代表着数据的分散程度。根据统计学，或者概率论的知识，∑越大，这个图会越扁，也就是离散程度就越大；∑越小，数据越集中，离散度越小。在一定范围内∑数存在着一定的规律，例如正负三个∑之间所包含的面积是99.73%。也就是说，落在这个正态曲线正负三个∑之外的可能性不超过3%。因此可以把掉在界线以外的比例同正态∑曲线的值联系起来，有一个比例就可以有一个对应的∑值。所以DPMO指标可以换一种单位来加以表示。DPMO本来设的百万分之三点四是以缺陷的个数来表示的，根据这个正态分布图，每一个DPMO值都可以转化为一个∑值。当DPMO等于3.4的时候，对应着6∑个水平。定的目标质量水平越高，∑值就会越大。
　　所以这里6∑实际上有两层的含义，一方面它代表着当时摩托罗拉公司为自己设定的一个质量目标。同时，由于摩托罗拉的这套质量改进活动是为了实现目标而进行的，所以为了实现6∑目标的这套方法论常常也被简称为6∑或者6∑方法。也许你会被这些统计学里的概念和数据搞糊涂,其实这些并不重要,你只要了解在摩托罗拉质量改进的活动中，为自己构造了一个衡量质量的通用的尺度，叫做DPMO，或者叫做百万机会缺陷数，然后在这个尺度的基础上，为自己构造的一个目标叫做6∑，即面对100万个出错的机会，实际的出错不会超过3.4个。而在当时，摩托罗拉的质量水准却低得多，要在5000～6000个，实际上仅仅能到
4∑左右的水平。
(2)目标实现途径的构筑
　　摩托罗拉这套方法的价值，并不在衡量尺度和目标的制定。即使有了高昂的目标，构造得再巧妙，没有一套实现目标的途径，也仍然是无济于事的。所以这套方法论的真正的价值，在于它实现目标的途径，或者步骤的构造，这正是我们应当关注的重点。
实现6∑的目标的几个步骤，通常被人们称为“通向6∑目标的六步法”。
明确你所提供的产品或服务是什么。
明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。
为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要些什么。
明确你的过程。通常要借助流程图，将自己的过程清楚地描绘出来。
要纠正过程中的错误，杜绝做无用功。
对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进持续进行。
　　
　　明确你所提供的产品和服务是什么。组织中的活动可以用一系列的首尾相联的过程描绘出来，上下各个环节彼此协作，构造了一个过程的链条。所以这个“你”，是所要进行改进的过程链条上的某一个环节、某一个单位或者某一个部门。明确你提供的产品和服务是什么，实际上是要搞清楚你所做工作的输出是什么。面对不同的对象，输出的内容也许有所不同。从管理计划职能的角度来讲，这实际上在回答我是谁的问题，是对自己进行一个基本的定位。
　　明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。顾客在现代企业管理中，具有了广义的理解，不仅指企业外部的顾客，同时也用来指企业内部上下环节之间的关系。下一个环节是上一个环节的顾客。反过来讲，上一个环节就成为下一个环节的供应商。很多公司提出了顾客完全满意的口号。
　　所以在这一步中，实际上是要分析清楚谁是我的下一个环节，而且还要搞清楚它们的需要是什么。尤其是搞清下一个环节或者顾客的需要尤为重要。很多的情况下，尤其在组织内部的互相协作中，常常会理所当然地自以为了解下一个环节需要些什么，自以为提供的就是他需要的东西。但事实上却未必能够做到。所以通过这一步的分析，能搞清楚你在为谁服务，以及他需要什么样的服务。
　　为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要些什么显而易见，这是在分析谁是我的上一个环节。我为了使我的顾客满意，我必须要求我的上一个环节给我提供什么样的条件，我才能做得到这一点。巧妇难为无米之炊，假如上一个环节没有提供有效的服务，你又怎么能服务好下一个环节呢？从这里也可以看出，企业是由上下相连的环环相扣的过程所构成的。
　　明确你的过程。这一步要借助于流程图的方式，把现实中你的行事方式详细地描绘出来。
　　在标高超越的分析中，第二步实际上就是要解剖自己，要借助于流程图清楚地把自己如何做事的方式描绘出来。所以从这个意义来讲，6∑的方法跟标高超越之间有着内在的联系。
　　这样，在进行第五步之前，你就明确了现状，明确了谁是下家，谁是上家，明确了自己是怎么做事的。
　　要纠正过程中的错误，杜绝无用功。经过流程分析可能会发现存在两方面的问题，一方面是活动中存在着多余的环节，要把它去掉；也许还会发现过程中存在着错误的环节，这要把它纠正。所以第五个步骤是要对过程进行的去除冗余和纠正错误，是对过程的改进。改进是个无止境的过程，所以还要有第六步。
　　对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进持续进行对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进成为持续不断的循环。对于过程进行测量，要用通用的尺度DPMO。对现状进行测量，并对测量的结果进行分析，与目标有何差距，差距在哪里，为什么有这么大的差距，有什么措施可以消除差距，然后改进。这一过程可以不断循环，直到达到目标。
　　这就是6∑管理。它的真正价值，在于实现6∑目标的六步法，它告诉我们，在改进的时候，要用一种过程的眼光来看企业，看我们的工作，这样才能得到高效率的运作系统。
3．6∑与标高超越之间的异同
(1)共性
　　都是着重于对过程进行改进。
(2)差异
　　标高超越比较多的着重于通过向外部学习来改进过程，而6∑更侧重于通过内部的努力来改进过程。其实开展6∑管理是不可能关起门来充耳不闻外边的事的，不可能拒绝向别人学习的。所以开展6∑方法的同时，实际上也必不可少地会进行一些标高超越的分析。所以这两种方法在本质上是一致的，只不过是侧重点上略有不同而已，都是针对过程的渐进式改进，都反映了一种从过程的观点来看企业，来看企业的活动的方式。
【自检】
　　运用6∑目标的六步法，对你实现目标的过程进行控制。
6∑目标六步法 控制内容填写
你所提供的产品或服务：
你的顾客：
他们需要：
为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要：
你过程的流程图：
通过流程图分析出的过程中的错误：
纠正措施：
对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进持续进行。
【本讲总结】
　　本讲主要介绍了控制的涵义、步骤以及考评指标体系的方法，并重点介绍了6∑管理法。
　　控制就是保证事情按计划进行。控制的原理非常简单，就是拿现实工作状况对照控制标准，找出偏差，分析原因，然后纠正。从中可以看出两个关键步骤，一是控制标准的制定，二是偏差原因的查找分析。其中制定控制标准更是关键之关键，最为重要，所以考评指标体系的方法作为重点单独讲解。
　　关于6∑管理，重点是通向6∑目标的六步法，这是6∑管理的方法论。
　　无论何种控制方法，核心是一个：过程。
【课程意义】
　　
　　随着我国加入WTO以及经济改革的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级经理人员的需求越来越大，企业各级管理者参加现代工商管理培训就显得尤为重要。管理学是工商管理专业的一门专业基础课，是一门应用广泛的学科。本课程由中国人民大学工商管理学院焦叔斌副教授主讲，系统介绍了管理学的基本理论、管理思想的演变和全球的管理实践活动，引导学员对与管理相关的文化、社会责任、道德以及全球化等问题进行探讨，使学员了解管理学的历史和发展，对计划、组织、领导和控制等管理职能有一个清晰的了解，真正领悟管理的真谛，培养学员具备一个现代管理者应有的理论素质。