得过而诛、得过而罚、得过而导

贤师视得聪慧弟子而教之为乐，得愚钝弟子而教之呢？
个体不同、思想不同、智力不同、动作不同、反应不同、能力不同……总之十个指头有长短，在同一个集体中始终有智力高下之分、反应快慢之分、能力大小之分、成绩优劣之分……谁人不想尽得优异人才？但现实却不能都遂人所愿，面对良莠不齐的群体时，我们对待相对较差的部分人、事的方法和态度，往往决定着我们整个集体发展的动向和高度。著名的木桶原理早已经告诫人们，集体成绩的高低不是单取决于最长的那块木板而是取决于最短的那块木板！
现实社会的优胜劣汰异常激烈，末位淘汰早已进入到各个公司的管理理念，原本是促进员工提升的一种激励手段到后来竟变成理直气壮裁员的法宝。被淘汰之人真的就无药可救、真的就烂泥扶不上墙了吗？这种得人过失随即诛之的方法究竟能给公司带来多少益处呢？究竟有无坏处呢？淘汰末位员工后公司不外乎有两种方法来维持原有工作，一是新聘员工接手淘汰员工的工作，再就是内部晋升、提拔或其他职员兼职处理淘汰人员的工作。后者直接增加了现有职员的工作量，前者就是我们经常所说的“空降兵”，这类人员一般来势汹汹，但大多数在接手工作时却无从下手，对公司文化的不熟悉、业务流程的不熟悉、人际关系的处理等诸多问题成为了“空降兵”们最大的发展障碍。假以时日，在上级不能短时间内见到业务快速提升的时候，“空降兵”可能就随风降到了别处。与此同时，在职人员会尽力保持自己的现状，尽量不降到末位，这是一件好事，但正是因为大家都处处谨慎的保护自己，随之就会产生一些损人利己的行为，大家都穿上了刺猬装，各自尽力保护着自家的一亩三分地。同时，大家内心都在思考着公司的绝情做法，在为被淘汰之人感到惋惜，为自己没有被淘汰而庆幸，同时也为下一个到谁而焦虑……
“讲要讲到你心动，罚要罚到你心痛”，这句流行在管理层中的口头语大多数人却在第一时间内接受了最后的那一条。名目繁多的处罚条款夹杂在各种制度、条约之中，成为了管理者树立威信的又一法宝，从重处罚变成了震慑员工的唯一方法。
处罚可以在特定的时段给人以警醒和告诫其他的职员引以为戒，大多数被受到处罚的职员基本上都能当即改掉做错之事，可以收到立竿见影的效果，这也是为什么从重处罚成了管理者喜欢经常采用的原因之一（在许多公司甚至有专门印刷的《罚款通知单》，只需要管理者在上面注明时间、大致罚款缘由即可在员工当月工资中扣除罚款金额）。殊不知，有谁见到煮熟了的鸭子却飞了，快到手的工资又少了会没有一丝郁闷之意呢？在一些公司经常出现有员工因罚款后故意破坏生产设备，故意生产不良产品，甚至到蓄意伤人的事件，难道还不能引起我们的反思吗？从重处罚真的就是好的管理方法吗？
近几年来特别喜欢使用一个词——“督导”，从字面拆开就可以理解为“督促、监督、辅导、指导”之意，我认为这就是管理者的基本职责。不论是高管还是基层管理者，都离不开“督导”二字，有人说高管需要注重的是协调、领导魅力，基层管理者需要注重的是技术、务实等等，这一点确实不可否认，但我认为这只是工作方法。高管也好，基层管理人员也罢都同样需要管理相应的下属，下属的成绩决定着自己的成绩，自己没有去“督促”下属，怎可知业务完成情况和实际进展？自己没有去“指导”下属，怎可能会让业务按既定方向发展，如果真有不需要“督促”和“指导”就能顺利完成业务了，依我看，这个管理者的位置就成了增加管理成本的又一无用职位了。下属之过，往往是因为管理者没有到位的监督、制约手段，没有及时的指导有关。所以建立有效的“督导”机制是改善管理的有效方法之一。
人非圣贤、孰能无过！有错误加以改正并能保持以后不再犯类似错误就是最好的员工。我们应该给每一位员工一些犯错误的机会，让他们在改正错误中学习到工作方法，积累经验，最终运用到生产中来，这完全是符合公司长期利益的。每个人在犯错后都能总结相关的经验教训，若此时我们采取“得过而诛”的策略无疑是将此次错误所换来的经验推给了别人，同时还令到其他在职人员反感公司的处理方法。若采取“得过而罚”的策略，当事人可能会愤愤不乐，在后续工作中不一定能再尽心尽力了。唯有“导”，可以从根本杜绝类似错误再犯。当然在对待出错问题本身的大小上，我们也需要分别对待，若刻意犯下巨大的错误我们应该毫不犹豫的“得过而诛”；若犯无心之大过，我们也应该“罚”而“导”之；若犯无心之小过，我们就应该加以正确引导从而使其改正错误。若再善用人知恩图报的心理，适当的加以说服指导，那此人可能会在日后加倍努力工作。
“得过而导”并非是是处理错误的最好手段，作为管理者还应该做足事前准备、事中稽核、时候总结工作，让问题的发生终止于计划时、终止于刚刚萌芽时，利用防错法等先进的管理方法来预防和控制错误的发生，这才是解决错误或减少错误的最有效手段。