[原创]6sigma的夭折

这是我亲身经历的一个案例，希望能和朋友一起分享。
1年前在一个比较有名气的轴承公司任职，担任6sigma黑带职责。这个公司比较大，也愿意出钱来做项目。当时就花了几十万和某著名大学开发了这个被称之为可以改变公司命运的6sigma项目。
由于6sigma风靡中国企业，高层职员也对6sigma产生了极大的兴趣。不过也不知道是什么原因，关心的多，想做的少。那时的我只是在分公司做品管，只是搞搞体系，并没有涉及到6sigma中来。
几个月之后，总公司决定要我担任黑带职责，负责项目的开展。后来去了才知道，这个项目已经转手3人了，都没有开始，只是编制了初期的计划，并没有实质性地开展起来。但是，我也听说过搞这种项目需要有足够的信心和勇气去完成的，因为在这条路上会遇到太多的挫折。由于我出学校不多久，说实在的，做事情很有劲头。于是，就在这一系列的莫名中我挑起了这个担子。
和这个大学的合作就这样开始了，初期的统计系统也很快建立，并没有花多长时间，完全是由那所大学的教授和他的学生搞起来的，不过系统当时还是有很多的问题，但是并不影响基本的工作，所以就先这样启动了。
项目的开展首先经历的是筹建项目组阶段，这个阶段很顺利。最关键的一点是因为它是由董事长同意，公司总裁直接负责的，整个需要配套的运作资源全部可以得到协调。我们制定出了比较全面的资源调配计划，以保证项目的顺利进行。可以说，最初期的进展由于得到公司的高层的支持，相当顺利的了。
运用DMAIC方法是实施6sigma突破战略的基本方法，按照轴承的制造工艺，我们先开始了第一步Define（定义），这个过程很简单。首先就利用了头脑风暴法对影响质量的所有因素都做出了一一列举，内容包括人、机、料、法、环这五大内容。列出了主要影响质量特性的所有因素。在此期间，我们还制定了例会制度，每个星期进行总结，运用目标管理方法保证项目进展的有效性。那时我工作得很开心，每次的进展也很顺利，人们都很配合我的工作，我为自己能够很好地处理人与人的关系而感到快乐。
定义出了所有的影响因素后就要进行第二个阶段了——Measure（测量）阶段。这个阶段的工作比较复杂，也比较累，因为在这个阶段我们必须要考虑到后面的分析阶段，也就是说我们必须测量出“有用”的数据，对于那些只能“干扰”我们工作的数据还要做出删除。当时配合我工作的是技术部门和生产部门的人员。由于在车间，工人们关心的只是生产，关心自己拿的钱，我们在车间数据的采集还是碰到很多问题的。这个过程我们最后还是通过把检验员担任绿带职责来实现的，而且收到了很好的效果，但是我们还是必须要到现场去。毕竟资料的整理还是我们要做的事情，培训绿带的工作也很无聊，无非是一些很枯燥的统计知识，这对绿带自身的要求也就高了很多。
测量阶段的数据很多，因为定义的问题也很多，这里我就不在一一列举了。
测量进展到最后，我们居然在头脑风暴法的定义项中居然还没找到最关键的特性，我们只是对已经列举出的定义项根据测量结果做出了排序。那么，最影响质量的关键特性到底是什么呢？我很疑惑……
项目进展到这个阶段可以说已经是最艰难的时候了，我和总工程师也在考虑这个问题，教授先生也很无奈……
由于制造轴承的车床是专用车床，我们就把主要的精力放在了车床的制造精度和工人的操作上面，终于，我幸运地发现了问题的所在！
一天，我委托生产部门叫了工厂被认为最好的工人去操作机床。由于机床在运转一段时间后会产生偏移，必须经过调整才能达到更好的尺寸公差。我开始以为这个工人做出来的东西会和传说中的很好，可是不然，测量出来的Cp值和Cpk值均比较低，和一般的工人没有区别甚至更差。我经过长时间的观察，发现这个工人做出的产品Cp值差异很大，不缺乏效果很好的数据。为什么呢？本来是可以做得很好的……
经过和工人们接触才知道工人们普遍对工厂的某些管理不满意，按照行话说，就是内部顾客满意度不高。对工资和生产的很多方案不满意。虽然经过培训他们也知道最好的产品是位于公差带中间的，而不是即将沦为不合格品的产品。我极大感慨，他们居然有能力把制造产品公差控制在合格与不合格边缘，而且控制得如此之好。
有能力做好但是没有做好，而且故意不做好，这在好多工厂都存在。其目的是员工对公司不满意而实施的一种报复性行为。公司待遇不好，制定有不合理的制度，在提倡优良质量的同时又没有制定相应的激励制度，自然没人响应号召。我提过建议，但是由于董事会没有下放足够的权力给执行总裁，关于建立质量激励制度和提高内部顾客满意度的计划就这样拖了下来（涉及公司财务）。一个月后我因为读研的事情离开了这家公司。
一年后，我重新造访公司，公司的项目仍然处于测量和分析阶段。
6sigma仍在继续……
6sigma改进找问题的能力无疑是强大的,但是对于解决问题的方法确是相当有难度的,特别是人的问题.公司如果没有决心,不希望在人的方面进行有效的管理和激励,有时候遇到的绊脚石恰恰是我们的员工自己.
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