精益生产带来的组织变革

精益生产已经3年了，不断推进，逐渐深入，理念大家已经都知道，但是不都支持。细细分析原因，我们发现在原有的人员构成，组织结构不适应精益思想的。
以下是我的分析：
一、解决质量问题的方法：
现状：由技术质控部向公司负责提交质量问题的处理和解决方法，一般受各种条件的制约，问题消除率低，问题重复发生率很高。
丰田的做法：工序内保证质量，以保证生产线长期顺畅运做为处理问题的出发点，讲究问题解决的长效机制。因此问题的解决以一线生产部门为责任主体。问题解决效果报告也由一线部门在公司会议上汇报。
二、人员的职责定位：
现状：工艺人员负责图纸的正确性，并提供必要的技术支持
丰田的做法：工艺员协助班长处理现场出现的任何问题，共同配合把班组质量搞好，对于质量问题，工艺员负责初步分析，并协调相关部门解决，他的作用贯穿整个班组生产中，甚至参与考虑如何方便工人查阅图纸等细节
三、对于已发生问题的处理方法：
现状：对已发生问题对主要原因进行分析，处罚责任人，现场人员对处罚一般也认同。
丰田的做法：对问题的每个细小原因都要进行分析，不放过任何改进机会，形成了改善氛围，发生问题的首要任务是防止再发措施的制定和有效实施，不提倡处罚。

仔细考虑我发现，之所以形成目前的做法，主要是有与之相符的组织机构，如果不改变人员构成，延续以往的组织机构，只能将学习丰田生产方式学成打扫卫生。