冰箱业的管理人才

简历摘要
简 历

*** 男 1963 年 3 月生 籍贯：江西 户籍：广东顺德 学位：工程硕士
自我评价
十几年大型冰箱制造企业经历 , 从设备技术人员做起，历任生产车间主任，机修车间主任、设备部长、生产部长、质保部长、综合管理部长，管理能力强，颇具亲和力，为人直爽、真诚，受下属拥护擅长团队管理，负责筹建过特大型及小型冰箱企业，任过民营冰箱企业副总，对生产管理、设备管理、工艺技术、质量管理等都较熟悉，拥有较多冰箱方面的资源。
学历教育：
1969. ～ 1978. 江西省南昌市恒湖中小学
1978. ～ 1982. 江西工学院机械系
2000. ～ 2003. 广东工业大学工程硕士研究生
主要非学历教育培训：
质量管理培训、 iso9001 培训、 iso1400 培训、中国设备管理培训、内审员培训、 mba 课程培训、多次参加团队拓展培训、非权力性领导力管理课程培训、职业经理人课程培训。
工作经历：
1982. ～ 1991. 江西省九江市动力机厂
1. 曾任车间技术员 , 车间主任等。
2. 从事产品开发设计工作，研制的 ty1100 柴油机新产品获江西省优秀新产品奖，九江市科技成果一等奖。
3.1989 年被评为九江市十大杰出青年，同年获工程师职称。
1992. ～ 2006. 广东科龙电器有限公司
1. 96 年始历任生产车间主任，设备部长、生产部长、综合管理部长和质保部长等。
2. 负责设备管理其中包括联合国投资 445 万美元无氟冰箱改造
3.2003 年开始筹建占地 1188 亩的扬州科龙电器有限公司（原计划做成世界最大的拥有 10 条冰箱生产线的单一冰箱生产基地），任生产、设备筹建组长，组织收购上海上菱、天安、远东三个厂的四条冰箱生产线，负责全面生产布局规划，生产能力平衡，设备搬迁改造、新制了一条冰箱冷柜混合生产线，共计生产线五条，其中两条生产线投产。期间到国家环保局及光大银行争取到了（原上菱的）联合国最后一笔免费无氟改造援助资金一千多万。
2006. 浙江华辰电器有限公司 总经理
拥有两条生产线的冰箱生产企业。
2007. 顺德大学创业培训学院
1. 给企业进行管理及项目方面的咨询和干部方面的培训。
2. 给顺德一企业筹建了一条冰箱生产线，从生产工艺布局到设备技术选型等。
2008. 宁波万事发光电科技有限公司
宁波亿友电器有限公司
均为民营冰箱企业，任生产技术副总。


附文章：民营冰箱企业管理探讨

( 电话： 13858[b] 13928 31 邮箱： wym@.[/b] )



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2008.12.




民营冰箱企业管理探讨

老板要找一个好的职业经理人难，而职业经理人要找一个好的老板也不容易。

冰箱行业经过多年的发展其技术已很成熟，没有很高深的技术含量，但确是细活，做好不易。民营冰箱企业不少，仅慈溪就有 50 多家，为何如此之多的冰箱民企在全国没有几个叫得响的品牌呢？关键之一是观念和管理不到位。
许多民企老板都有过这样的感叹：人才难找，班子难带，员工难管，听话的不能干，能干的不听话。一言以蔽之，就是招人难、管人难、用人难、留人也难。 而事实上 职业经理人也存在着不少问题，自身还不够成熟，在法制环境还不完善的今天，很多职业经理人的技术素质和道德素质并没有经过考验，在一个信用缺失的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心得下。
而在职业经理人看来，老板们观念不同，管理上人治而非法治，往往只有老板有权力，职业经理人没权。 有能力也使不出，拳头打出去没有回应， 家族性太强，缺乏信任，技术薄弱。而事实上，老板的思想不改变，其他人改变是很难的。应该说，当企业处于起步阶段的时候，独裁是企业高效的一个重要保证。这种机制保障了组织的高速运转，企业的规模扩大之后，公司的业务规模逐渐庞大，单靠一个人去掌管公司各部门，其科学性和合理性是难以保障的。老板的精力能力有限累死了也干不好，倒霉的还是老板和企业。
大企业的高层到民营企业来不一定适应，一是双方观念相差太远，二是大企业各个职能部门都能独当一面，高层只要把握原则来决策，自身并不需要太全面和具体，而现阶段冰箱民企由于成本、人力资源等原因则需高层是多面手，除了管理还要能具体的操作或指导各部门的工作，很多非常具体的文件都得职业经理人亲自写。但现很多民企高层并没有这样的能力，除了不全面有的甚至不清楚制冷原理；或者老板不放权或观念不吻合，吃力可能不讨好，只好忽悠老板或者混日子，老板怎么说我怎么做，这样企业怎能良性循环？
笔者在大冰箱企业多年管理过多个部门，也管理过几个冰箱民企，感悟颇多，冰箱的制造技术不难，而管理确显得尤其重要，只有管理先行并到位技术才能发挥作用，无论大企业还是民企，尽管各有特点和优势，但管理本身是相通的。下面结合起来探讨一下冰箱民企特别需注意的几个问题。


一、 企业文化
笔者向往的企业文化有三方面的内容，且重要的不是标语口号而是落实到实际。
1、 执行力：简单事务落实到位，执行到位关键是不折不扣的实施下去。无论是技术还是管理，各级人员都有能听得进别人的意见，取众所长，但是一定要按民主集中制的原则，开完会后只有一种声音，决定了的事必须坚决执行（哪怕是错了也必须执行，在执行过程中可以反馈，领导者可以修正）。
2、 团队精神：各级领导要创造良好的工作氛围及人际关系，齐心协力，互助友爱，提高效率，共同受益。
3、 人性化管理： 孔子曰己之欲施于人，己之不欲勿施于人。企业要实施人性化管理，同时保持政策的相对延续性，召唤起员工的信任，有信任才会有合作，有凝聚才能真正出效益，而这些与严格管理并不矛盾。

二、 责任与权力
工作中的问题要尽量在下层解决，不要逐级上升最后变成老板的事，什么事只有老板说了算，下面既然没有权力那也就没有责任和积极性，老板还要被累死，老板授权与放权才有精力抓大事，每一级管理者责任和权力是对应的，才能形成现代企业管理制度。
要明确管理者的责任，问题在下但根子在上，员工出现的问题责任在管理者，部门领导被考核并不代表在部下面前丢脸，而是要让大家知道由于我们工作没做好领导被考核了，那么领导平时考核我们也是正常的，我们更要做好。
行政、工艺技术、设备、质量等部门相对于生产部及各班组来说既是一个服务者又是一个管理者，要明白双重身份，在职能范围内出现的问题，职能部门及领导要承担责任。
正常的工作基本原则：
1、 向下：原则上不要越级指挥，应逐级安排，但是可以越级监督检查了解情况，对特殊情况或下级执行安排不利的，才可越级指挥。
2、 向上：原则上要逐级汇报，向上级汇报以后也可再越级汇报，特殊情况或投诉、建议等可越级汇报。
3、 考核：考核本身不是目的，而是手段，要在相应范围公开，让被考核者与周围的人都从中吸取教训，不断提高，考核要从领导干部开始。
1 ） . 部门内部逐级考核。
2 ） . 职能部门未管理好其职能范围内的事，职能部门的领导要被考核。
3 ） . 职能部门在各自的职权范围内有监督、检查、考核其他部门的权力，但同级别的考核需经上级同意，便于事先协调避免矛盾。
4 ） . 为了保持相对公正避免矛盾激化，对下级的考核须经上级同意并要求考核者与被考核者正面沟通一次，尽量做到心服口服。
5). 有处罚权就有奖励权，奖励的金额可来源于处罚，奖罚平衡。

三、 行政工作需注意的问题
行政工作是企业文化的窗口，是老板与员工沟通的重要纽带。
1. 汇总每月人员的流动情况及原因，掌握员工的思想动向及周边和相关行业人员的动向及工资状况，本企业要有竞争力。
2. 组织员工、班组长座谈会等，利用多种形式听取意见，得人心者得天下。
3. 组织合理化建议活动，并实施奖励，借大家的脑子办企业的事。
4. 最基层的较好的岗位如检验、统计、组长等可在企业内招聘竟岗，让工人也知道干好了、有专长还有机会，这种人较稳定且人力成本较低。
5. 协助公司确定各部门的架构职能定员等，用人要少而精，三个人干俩个人的活钱少活轻不如让两个人干三个人的事，员工累点但待遇高点效果更好，公司还可节约费用。都是冰箱民企而笔者管理过的有的人浮于事产量大还亏本，而有的非常精简产量少确盈利高。
6. 各种会议要提高有效性，单独两个部门的问题尽量会前沟通，会上只是明确结果并对有争议的问题或涉及多部门的问题进行意见的统一。

四、 生产部门
1、 对每天、每月影响生产效率的因素进行详细记录，总结分析并要求各部门配合解决，各负其责。
2、 生产能力的硬件，主要决定于吸塑、发泡、制冷检测线、抽真空时间、线体长度这几项能力的平衡，根据木桶短板的原理，要找出关键所在，例如流水线要善于找出最慢的那个人或工序。
3、 现场定置管理和设备的清洁保养要细分到每一个人（原则上不要两人）， 也尽量不要如一人一天这样的做法，容易不干不净说不清楚，哪怕一个人干一个月下个月换个人负责不就扯平了麽，尽量做到一人一块较长期承包的自留地， 就容易落实到实处。有人就知道自己的责任范围，有物就找得出谁在管，他就有压力和责任感，工作中一件事谁都可以管谁都可以不管责任不清，这样的事一定做不好。这也是做好 5s 的关键。
4、 记件工资要让班组和工人明白，真正体现奖勤罚懒。
5、 材料消耗、报废损失均有定额，奖罚分明。
6、 生产过程中，要保证信息的畅通，影响生产的时间要降到最低，多少时间必须报告到那一级要明确规定，例如影响半小时必须报告到生产副总。
7、 对关键工序或设备等，必须严格执行经相关部门培训并发操作证才能上岗。

五、 设备管理
1、 设备的清洁维护保养不仅仅是几个维修工的事，而是全体员工参与，分工责任到人，每人下班 10 分钟胜过几个维修工干几天，而维修工就能减少定员，才有时间对设备的重点部分进行检修预防减少故障。除抢修外也要将维修工进行区域分工责任到人。设备部门要对生产部门的分工和实施情况进行日常的检查监督以及专项的月度检查，实施奖罚。
2、 前面已讲过，设备部门有服务和管理的双重职能，设备经常性出问题造成对生产的影响说明没有把问题彻底解决或者措施不到位，多问几个为什么？查原因的原因的原因。操作者若没按要求保养或操作只能说明设备部门没能把操作者培训好、管好，设备部门作为归口管理部门，上级领导应首先追究他们的责任而不是生产部门班组或直接操作者，但他们日常就设备方面也应有考核相关人员甚至其他部门领导的权力，若整个生产系统各部门都能围绕生产各行其责那么平时的归口管理关系就理顺了，以生产为中心自然就形成了。
3、 设备的故障维修必须记录，每月做故障总结分析，第一次出了第二次怎么办？第二次出了又该如何预防？谁来做？谁来跟踪检查等等都要书面明确，这样才能逐渐将对生产的影响降到最低。
4、 每月的维护保养、改造、备件需定期做出要有计划性。
5、 对重点设备要强化操作工的培训发证上岗制度。

六、 技术及工艺
1、 基于目前的现状，民营企业更多的应是追求质量的提高，成本的控制，产品零部件的通用性，紧贴市场进行冰箱门的创新，先把基础工作做好，而不是象大企业一样高技术的研发大投入。
2、 要充分利用外协外购单位获取新产品新技术信息，这些单位一般都是非常愿意的，各职能部门都要善用外部资源，获取技术支持寻求免费专业培训等，可大大降低各种费用，节约开支，这是企业稳步快速发展的捷径。
3、 普偏现场技术工艺较落后且随意，除了上述的借用外脑外，要多看多学其它企业好的方法，一个差的企业往往有那么一点点好的值得学的，不段叠加效果就来了。
4、 根据工艺流程控制好定员，才能保证员工收入，人不在多而在于管理到位。
5、 对重点工序要强化操作工的培训发证上岗制度。
6、 现场工艺作业指导书若有往往也是形同虚设的较多，要让工人对答如流真正发挥作用才有意义，工艺纪律除进行日常的监督外需进行专项的月度检查，实施奖罚。
7、 售后冰箱发泡层的收缩（特别是门）影响产品的外观也给不少企业带来很大的经济损失，有些企业现场工艺不清，用测密度来反推黑白料比例是不可取的，它们之间不是线性关系。而设备模具结构不合理或制冷加热能力不足或没人认真去控制造成模温（ 40 － 45 度）及料温（ 20 － 22 度）等与要求相差太远，往往造成熟化时间过长生产效率低下（笔者见过正常只需 8 分钟的实际确用了 15 分钟）、变形、易收缩、成本上升（黑料贵很多）等等问题。

七、 质量管理
1、 质保部门常说，质量是做出来的不是检验出来的，但已出去的产品问题多，质量部门就要反思你是怎么把关的？有没有建立有效的质量管理体系？
2、 对于质量控制不要泛泛而谈，互检的项目要具体而明确，设定几道检查一级检查一级，下一级没检查出上一级的问题而被后面的检查出来，这一级和前面的人都有很明确而具体的被扣罚金额，而检查出的人也有很明确的奖励金额，你不检查别人有人检查你，相关人员都有责任和压力，有点象螳螂捕蝉黄雀在后，这种分级计酬机制有很实际的意义且非常有效。
有些老板可能觉得说起来容易做起来难，而所有的管理都是由每一个简单的方法组成，有效的关键是执行到位，笔者管过的企业中就有在这一方面做得很好的。
3、 打包后的产品谁来抽检呢，有些企业仍由质量部门来进行，这种办法实施效果不可能好，应由销售或售后部门来监督，这样对质量部门就是一种压力和监控。
4、 质量和成本有时是矛盾的，关键是设定一个良好的机制，例如清洁剂或热溶胶少了不行多了浪费，工人没有压力和责任心，可根据实际设定一个指标，用多了罚节约了奖，不干净或漏一个点罚，金额具体，工人就会自己想办法节约争取多奖励，哪怕试行时多奖一点，几个月下来一定可以定出合理的指标，自然减少了浪费，质量又得到了保证。
5、 每天所有检验结果的汇总报告要充分利用，特别是工艺技术部门要进行分析，找出薄弱环节发现异常情况制定控制措施，还要特别注意线上的内部返工原因，其对生产效率和成本往往影响很大。
6、 制冷系统的内漏和外漏是售后的大问题，内漏可以考虑和供应商建立一种赔偿机制，外漏则可通过上述的分级计酬互检与专检相结合控制到最低。另外有不少企业高、低压检漏、安全性能检的布置不合理，没有完全搞清制冷系统、环境、时间、设备之间的关系。

八、 职业经理人与老板
企业文化实际上从某种角度来说就是老板文化，老板的观念和思维决定了企业的走向和成败，到企业现场看到的只是表面，都易改变，而真正关键的则是看不见的管理和文化。
给老板的进谏：
1、 重点应考虑企业的宏观及建立良好的用人、管理机制，在目前的社会环境下，老板可多抓销售、财务、采购等牵涉资金多的部门，其他在放权与授权的同时实施监督检查看结果。
2、 要从个人的集权管理向组织的集权管理过渡，依靠组织体系实现企业战略目标。
3、 善于纳谏、博取众长，开会时要多让部下发言，多听别人的意见少指责，你的话太多下属就没有创造力了。有人愿意出主意是好事，就怕大家都不说，老板怎么说我怎么做，出了问题也不关我事，只有老板动脑子那就麻烦了。
4、 老板要多做好人，让干部去管理而要保护配合干部，同时要维护干部的威信，不要轻易骂干部，骂干部也要让员工明白，干部要听我的，你们也要听干部的，逐级管理。
5、 企业发展到不同阶段管理的模式也有不同，初期 家族 式 企业最大的好处就在于互相之间有一个天生的信任基础， 发展是最快的，而状大以后，各种监督渠道都可以有，但不要见风就是雨需调查了解后再做决定或批评不迟。理解万岁！
职业经理人 ：
职业经理人要把老板看着是古时的皇帝，而你只是大臣，很多老板属于才智和能力均属一流的业界精英，凭着自己的实力和拼搏精神创出一片天地，创业初始的成功，下属的崇拜使他们的自信心很强，高高在上，一人说了算，且老板以贸易出身的多，每个人的阅历不同。理解万岁！
1、 放下面子，摆正心态，可以进谏，不要赌气。
2、 从公司最需要急迫解决的或最薄弱的环节开始，要渐序循环，不要拔苗助长，欲速则不达，先融入才有可能逐步走向规范管理。
3、 技术和管理你都必须是多面手 ( 沉下心去，技术就不难 ) ，没人可轻易难倒你。
4、 不要只听汇报，一大半的时间到现场掌握第一手资料，与工人打成一片，掌握实情后反过来问部长，他敢骗你？这样工作容易开展且到实处。
5、 牵涉到价格的由老板自定，除非要你建议。
6、 与老板的沟通是关键，你设想的每一个步骤、思路向老板先汇报达成一致，而且尽量想办法让老板签发文件以他的名义实施。