怎样理解现代采购的职责和权限？

看过很多讨论分享SQE职责和权限的帖子，也陆续和一些这里的同仁讨论过相应的话题，感觉如果要准确地理解和理清SQE的工作，不得不要先有对现代采购的准确认识。我的职业背景是机械加质量管理，自2004年开始转到采购部门，先后从事过运行采购，集团采购和供应商管理，就职于一家跨国电气公司，虽不能说公司里采购变革是今后行业的发展方向，至少能从中管窥到一些现代采购的理念。下面我就分享一下我所理解的现代采购，都是以个人职业经验为背景的。

1。 采购的定义。
上面我特别强调了现代采购，就是和以往我们理解的采购是有区别。采购对应的英文是 Purchasing,自2006年，我们公司 Purchasing 部门的名称改为Supply Management,也就是供应管理部门（现代采购）。这里就是涵盖着一系列理念和职能的转变，现代采购是供应链管理，起始于新产品开发，经过供应环节选择，产品/零件选择，物料库存管理，制造整合，终止于顾客订单完成。供应管理部门对此供应链的成本/质量/交货的指标进行管理和优化，从而贡献业绩于整个组织。
2。 采购的架构。
现代采购,直接分成两大部分，一是(sourcing),一直不知道准确的中文应该怎样讲，另一个是 procurement - 通常意义上的采购。Sourcing 通常是基于产品(Commodity)分类，通过市场调研进行供应链的选择（包括价格，供应商认证，供货方式）确定供应链，不断的优化和提高供应环节的效率和业绩，在我们公司Sourcing的职位是集团产品经理(Commodity Manager)或集团产品采购(Corporate Buyer). Procurement和传统上理解的采购类似，基于物料库存系统信息，下采购订单，管理日常的供应商交货，质量，技术和合同付款等,Procurement在我们公司之前一直属于运行部门管理，去年底开始变为集团采购管理，但还是处于各个工厂之内，密切的和物料库存部门合作。
3。Sourcing 流程，职责和权限
我们公司的采购产品大类别包含原料，加工，电子和非生产等四大类，下面有划分几十个小类别。非生产采购是去年才开始整合到集团采购流程的。所有采购（Sourcing）活动都遵循统一的供应商质量管理程序，经过供应商认证，产品认证和业绩评估三个模块包括市场研究，供应商选择，审核，ppap，定期业绩评估等几十个活动。
Sourcing 制定采购策略，领导组织供应商认证，辅助产品认证，对总体采购产品的业绩负责包含价格（２００５年以后改用生产率productivity),质量和交货及时率。Sourcing人员完全脱离日常的采购工作，但主导采购产品价格，主要是基于产品价值分解(Cost breakdown)基础上，决定采购产品供应商非原料的总体价格(Total cost ownership),　生产率提高目标，流程环节效率目标，一并整合在合同中，不断的提高以至达到目标。
Sourcing 的产品经理在集团，区域和国家层面上越来越多，分别负责相应的产品类别，还有一部分Sourcing和产品开发部门一起工作，分别处于不同的产品项目组开产工作，但都遵循产品经理制定的采购策略。
4。Procurement 流程，职责和权限
运营采购处于各个制造单位，有些和物料同属一个部门，对于制造单位的库存负责，制定／调整KANBAN数量，根据销售预测和生产计划分解采购预测和计划，下采购订单，监控订单的实现过程，负责PPAP和工程更改的供应商实施，跟进供应商质量情况并负责退货流程等，库存水平，付款周期，运输成本，质量和交货率是直接的业绩目标，还负责提供迟缴获原因，供应商日常财务状况等信息数据的采集和输入。可以看出，Procurement和我们通常理解的采购功能很类似，最大的不同是采购产品的价格必须在Sourcing产品经理制定的架构之内，所用的供应商也必须在确定的范围内，符合集团的采购策略。
5。供应质量管理的流程，职责和权限
由于此贴着重阐述采购的职责，对于供应质量管理(SQE or SQME)就不展开说明。从上面的采购指责分析，相信大家可以了解SQE应该有的职责和权限了。基本上也是两个层面（支持Sourcing，处理Procurement日常的质量和交货问题），部门业绩包括交货质量合格率，准时交货率，供应商审核，产品认证（PPAP）及其他采购部门指标的支持等。

总结：个人觉得，现代采购架构的变化是和各自公司的经营策略紧密联系的，对于我所在的公司，１０年以来，制造单位急剧萎缩，采购金额占到总体产值的６０％以上，并且越来越多的业务变成只负责市场，产品开发，销售和服务，产品供应完全依赖供应商，供应环节的管理变得非常关键。这就需要一个专业化的，细分的部门来成就相应的功能，自然而然现代采购的分解就应运而生。　当然这种转变的困难也是大家都可以想象，小部门和当地采购权限收回就面临很大障碍，目前公司大约有７０～８０％的整合，个人看来，很大一部分得益于公司运行系统的整合，统一ERP某种程度上是决定性的，当然也得益于市场，开发和物流的整合，还有业已成就的巨大的收益（１５％的年节省率）使管理层加大投入整合供应链，也使得SQE的角色前所未有的提高。