[原创]品质运作战略之(9)-----全局战略业务评审

品质运作战略之(9)-----全局战略业务评审

这是一个真实的案例:

曾经有这样一家公司,由于在某个行业中起步较早,技术和制造能力都在行业领先位置,1999年公司高层确定了两年内的发展战略,要让公司进入欧洲的汽车行业,于是公司开始认真地做QS9000, 那种认真是非常值得称道的,一方面公司开始把业务扩展到战略目标上去,另一方面投资二百万港币建立系统,另外还有更大笔的投资在ERP系统, SMT和其他专用设备,以及整间工厂的防静电和防尘设施.

历经两年时间,系统已经能顺畅运转,公司在既定的业务导向上面相当成功,甚至在淡季到来,传统产品订单非常少的时候,来自欧洲汽车行业的订单依然是稳定的.与此同时公司因为非常成功地导入了QS9000体系,而使得各种流程相当简洁,于是一百五十多个冗余的香港职员一下子暴露在没事可做的境地,办公室里连他们坐的位置都紧张,于是公司裁掉了他们,仅仅薪水一项,就是多可观的一笔数目,一个香港文员的薪水是每月两万元人民币,而这一百五十多个人里面大部分是工程师,主管,还有部门经理.到此为止,我们看到此项战略的结果似乎是真的成功.

但是运转到又一个年头的时候,悲惨的事情发生了,过去的两年中从开始进入汽车市场到此时,给顾客的货品如同先进先出一般被退回,有的在接到退货的时候已经是两年前交到欧洲的货了,品质部下属有一个退货分析处理小组,在不断发展壮大,以至于后来品质部下属多出来一个客户退货品仓库.

为什么会这样,公司相关部门认为这是由于公司在产品可靠性控制上没有足够的重视,导致产品经过一段较长时间的存放后发生变化,出现各种问题,于是又开始投资建立完善可靠性工程所需的设备和试验场所.可靠性试验的结果说明在这两年多的时间里公司所有的产品设计并没有什么根本的改变,仍然采用的是传统结构, 所以通不过可靠性测试, 此时再想对所有产品系列进行可靠性再设计已经太晚了.

结果是,总体战略失败了,公司不得不把业务紧缩到仍然是核心竞争力的其中某种关键部件的生产上去,而进军欧洲汽车市场成了一个恶梦,于是又有批人被干掉了,这次可不是为了优化.

但是,公司真的找到造成这种失败的根本原因了吗?可靠性也罢,品质也罢,工艺也罢,设计也罢,这些具体的职能部门都成了罪人.但是公司到最后也没有认识到,那是因为缺乏战略运作的某些规划和全局业务评审, 以至于到最后公司都没有一个运作部门,去规划最核心的资源, 公司究竟倒在了什么上面,倒在了时间上面, 汽车客户的需求在那里放着,不难计算,但是其生产运作特点是什么?周期长! 单位时间产出率低, 小小的一个部件生产周期很短,一天交几十K的货都交得出来, 品质控制在50PPM都做得到,但是 这些东西到了顾客那里要多长时间能全部用于生产? 事实证明,两年后交货的时候,客户那边最早的仓存还存在,于是烂水果效应又出现了,一袋子苹果,吃着烂着,烂着吃着,但是客户可不是吃素的,吃到发火就全退你的,等退回来时,一袋子也烂光了, 尤其是, 如果把所有的生产,交付,等待,存储, 退货,补货,修理,赔偿,运输这些过程都进行计算的话,会发现这里面发生的积累效应是多么的可怕. 另外, 本来可能的改善机会都被淹没在时间差里面了,由于生产节奏不一致,质量信息反馈也乱掉了,拖来拖去,最后,什么机会都没有了.

所以,仅有本地的业务战略,需求预测,生产计划等东西,是远远不够的,和顾客方必须接轨,脱节的计划是存在重大漏洞的.一但错位,时间因素不饶人, 品质是可以改善的,可靠性是可以提高的,技术是可以进步的,但是时间是所有资源里最稀缺的,如果一个战略业务没有经过时间分析和规划方面的评审,是非常危险的.

不把洋葱拨到这一层,什么研发部,工程部,品质部所担当的罪责就成了不白之冤,那些被辞退的经理和CEO,以及各部门的工程师,不知道明不明白,自己到底死在什么上面,很好的一个公司, 再经过体系的重建,流程的优化,本来是一个优秀的组织, 很可惜, 由于该战略的失败,也导致新的技术进步耽误了,后来该产品领域受到IT行业的拉动,竞争者手里举着大量新技术的大旗蜂拥而来, 一个本来的领先者就这样没落了.