精益／６Sigma充当了炮灰

一位朋友最近去了一家500强企业面试BB(LeanSigma), 本来还是很高兴的,满怀信心. 也想去看看人家的水平交流一下. 不过面试里遇到的问题让朋友很受伤 - 直呼: 中国的精益与6Sigma的未来在哪里? 毁 就毁到这样人的手里了.

　把朋友的东西写出来，同时里面也有一些自己的感触与认识
其一:由于那家公司本身的起点还是很高的. 也许是由于行业关系. 于是那位人事专家的一席话让我的朋友感到极为受挫: 我们做的很好了, 这个也做, 那个也做. 在世界上很厉害了... 言下之意: 他们不用改进了. 后来发现自己讲的话有些自相矛盾, 于是忙改口: 我们不是不需要改进的,所以....
其二: 他告诉朋友他以前也接受过精益的培训, 还是什么GB. 于是对于这些掌握的很好. 也告诉他以前的公司推行的不好, 他自己也觉得好象精益没有什么. 所以精益以及6Sigma没有什么大的用处.
其三: 只是问了一些没有什么关联的问题, 对于具体的策划, 执行问都不问. 更好笑的是: 他问推行中什么最重要也最难. 朋友肯定的回答: 人. 于是他就继续那么怎么去搞定人呢? 你有很丰富的人事经验么? 有多高的人际关系与交流技巧等等. 看来还是寄希望某个人的个人能力， 特别是一些软技巧.
　　　已经知道了这样的问题，还是寄希望于所谓的：　个人魅力，　有点遗憾！　看来连最基本的防错都没有学透彻．　公司结构性变化与支持加上人的能力与某些因素才可以真正确保一个可遇见的结果．　尽量要降低人的影响与变化．
其四: 又问了一个问题: 你觉得生产/运营或者某个职能部门与精益最关键的关系是什么呢?
..... 朋友简单讲了这些影响很深刻的问题... 哈哈

于是得出的结论是:

[]每个具体事业部的推进很大程度上不是他们的自己本意. 基本上都是由于公司高层以及集团决定的. 所以这样的落差以及被动的接受造成了先天的影响. 没有自发前进的源动力[/][]一些企业本身起点相对较高时, 对于一些新的思想与方法是抵触的. 没有空杯心态[/][]一些接受了一些培训,做过几个项目.得了个什么GB/BB 就一下子成了真正的专家了. 就真的是GB/BB了. 判断这个评价那个[/][]自身有经历过精益或6Sigma的实施, 如果效果不好的经历.他们会很武断的判断精益或6Sigma不过如此, 没有什么. 也不会实施成功的[/][]真正的变革的阻碍人并不是最顽固不化与不懂的. 恰恰就是这样的摇摆不定, 是懂非懂的人. 表面上似乎赞同与接受, 其实内心深入很难讲.[/][]最难变革的是中高层经理与一些技术专家. 长期的单一模式服务与过于专注个别领域而形成的思维模式对于外界的变化是既敏感又迟钝. 先入为主的主观意识已经太强烈了. 而且还总是自认为自己是很开放很容易接受新鲜事物的. 结果是大相径庭. [/]

哈哈, 讲了这么多, 就是跟大家分享一下. 我听到他的经历后,也是感触很深!!!

真正认识精益与6Sigma的有几人? 现在特别相信一句话: 战胜的不是别人,是自己!
其实,目前从精益以及6Sigma的推行可以看出: 两者只是充当了炮灰的角色!实际上一个企业不论做怎样的变革，　无论是Lean还是 6Simga 或TQM, BPR，　还是其他什么．　以及公司里面引入一个新人或者某人想自己改进，　都会遇到与精益今天一样的问题...　本无所谓精益．　这个是任何真正准备开始变革开拓者遇到的一个必然，　只不过名字恰好今天叫：Lean

行者无疆．．．．　愿我们可以走的更远．　更多的是在思维上！