体系导入培训
体系培训资料
因为我们是内训，没有什么培训大纲的限制。标准的GB/T19001 GB/T24001 GB/T28001 培训体系包括 八项原则培训 12项基础培训 名词和术语培训 标准正文培训 审核部分培训（体系审核、过程审核、产品审核）质量专业知识、GB2828、环境/安全法律法规知识等大块内容，（汽车行业还有APQP 、PPAP、MSA、SPC、FMEA五大工具的培训）。
目前这个属于导入培训。
0章 培训前言
前几天领导跟我说我们怎么才能做一个真的体系，我就把我的一些心得和大家探讨一下。可能我的话很偏激，但是真的对我们企业负责。如果大家认为不是那么回事，就全当听个故事吧。
一、什么是ISO9001 ？（从一个故事讲起）
一天中午，丈夫给家里打电话：“老婆大人，晚上我想带几个同事回来吃饭，你看可以不？”（接收客户电话订单）
“当然可以，几个人，什么时候，想吃什么菜”（7.2.3 顾客沟通 <问询顾客要求>）
“5个人，7点回来，准备点酒，随便准备点下酒菜”（7.4.2 采购信息）
“啤酒还是白酒或者红酒？”（7.2.3 顾客沟通）
“就家里那瓶五粮液，另外准备一件老金威，12支那种”（7.2.3 顾客沟通<顾客信息反馈>）
“好的。那我准备点葱爆腰花、炖一锅排骨汤、一只烤鹅、炒盘肉片、买点牛肉和卤猪耳朵、再弄点小菜就可以了吧”（7.2.3 顾客沟通）
“好的，你安排吧，记得，牛肉要到南门李烧腊那里去买”（7.2.3 顾客沟通<顾客信息反馈
“好的，没有问题”，妻子随即记下。（7.2.2 与产品有关的要求的评审<记录评审结果>）妻子打开冰箱一看，晚上做菜的材料，有半只鸡，三只老金威，于是到市场上购买。
在一番对比（7.4.1 采购过程<供应商选择与评价>）、挑选（7.4.3 采购产品的验证）后，将原材料买回了家，将菜放好（7.5.5 产品防护），将买回来的酒取了5支放在冰箱中，开始做饭。
妻子看了看，觉得炖汤的时间太长了，并且炉灶不够用（家里的是单灶），于是打电话给龙凤瓦罐煨汤，叫他们在7点钟送一个南瓜绿豆排骨汤来（产品委外<产能委外>）。)
在做饭之前妻子突然想起了丈夫企业外省的同事较多，于是打电话给丈夫：
“有没有不吃辣的”（7.2.3 顾客沟通<订单信息确认和修改确认>）
“还可以，他们都可以吃辣”
刚给丈夫打完电话，接到女儿的电话：
“妈妈，我想带两个同事晚上回家吃饭，麻烦你帮我准备一下呢，才不用特意准备了”（又来一订单）
“刚好爸爸晚上几个同事也过来，一起吃吧？”（7.2.3顾客沟通<询问订单处理>）
“没问题”
于是，妻子准备开始做饭，此时接到儿子的电话
“妈妈，今晚我想带几个同学回来吃饭，好不好？”（再来一订单）
“不行呀，儿子，爸爸和姐姐晚上都要带几个同事回来，这样吧，你晚上和同学到麦当劳好不好”（7.2.3 顾客沟通<取消客户订单>）……
回绝完儿子后，妻子开始做饭，先把饭放在电饭煲中，于是开始洗菜，切菜，炒菜……（7.1 产品实现的策划<过程设计和实现>），发现宫保鸡丁好久没有做了，都忘了，于是找来《川菜365》（7.5.1 生产和服务的控制<b、必要时，获得作业指导书>），于是炸花生米、炸蘑菇、拌芡粉，忙得不亦乐乎，自己尝了一块（8.2.4 产品监视），感觉不错，于是起锅上桌（产品交付）。
丈夫吃了一块（7.4.3 采购产品的验证），发现宫保鸡丁不够熟，嘟哝了一句（7.2.3 顾客沟通<顾客抱怨>），然后叫妻子回锅（8.3 不合格品控制<返工>），同事吃了一块，圆场道：“不错，这样吃起来味道正好，嫂子也一起来吃吧”。（8.3 不合格品控制<让步接收>）。
妻子连忙解释说：“估计是时间不够，（8.4 数据分析）下次一定注意稍微长一些（8.5.3 预防措施），请各位慢用。”……
“嫂子好手艺，这是我吃过的最好的一顿饭了”（最终达到顾客满意）……
等大家吃好喝足，送走客人后，疲惫不堪的妻子一边收拾（6.4工作环境<整理清洁>）一边对丈夫讲：“最近几个月家里请客的频率特别高，你看，家里的煤气灶是不是应该换了，来个客人就不够用了（6.3 基础设施<生产设备申购>），最好能再雇个小保姆（6.2 人力资源<人员申请>），另外，你需要多拿些钱来贴补家用”
“家里的事情你作主就好了”（5.5 职责、权限和沟通）
现在还有人不明白ISO质量管理体系吗？
互动：谈谈对ISO9000的理解
 ISO9001标准博大精深,是多少年来管理专家研究的成果。这个不容质疑。
 要想把9001标准理解深,理解透,不是一件简单的事情。
 失败是成功之母，体系好的方面我就不说了，我想和大家来探讨一下别的单位失败的原因，希望大家跟着一起思考！
二、看看现状，我们真的需要9001吗？
2.1、 9001那么好，为什么阵亡率高呢？
 到2008年6月30日 中国共颁发有效的认证证书174681张，全球排名第一。（全球共50万张）？ (业内称中国阵亡率70%以上, 部分外企和军工企业做得比较好)
 思考1 ：中国这么多企业真的需要做认证吗？
答案：标准0.1 第一句
 采用质量管理体系是组织的一项战略性决策。
 既然是战略性决策，就需要高层慎重。首先分析内部的各种需求，第一项 需求分析就应当是—我们的组织真的需要这个东西吗？恰恰在这一点上，我们的企业没有做到这种需求分析。
1）询问为什么要建立质量管理体系？ 答案是五花八门（不是官话，是心里话）
“因为形势所迫” “因为市场需要、客户的要求” “因为大家都有了我不能落后”。
这样的需求不是内在的、自发的， 而是外部的、强制的。
正是由于我们的组织缺乏内在的动力，致使质量体系的推广和运行工作受阻、流于形式。
2）真正的动力在哪里？
 应该在企业的内部。真正的需求是什么？是企业提高自身素质的急迫需要，要有“众里寻她千百度”的心情，那样才会有9001的春天。
 一个企业首先要有比较完善的管理制度，还要有进一步提高管理水平的需要，才会对ISO9001诉求，有了诉求，才会真正去做。
3）没有基础强行推体系的结果
 一些中小企业没有完善的管理制度，或者有基础没有提高的强烈需求，强行推行并获得证书，但同时忽视了企业的基础建设，无异于沙滩上建高楼，不但楼建不稳还会把沙滩破坏殆尽！
 就我见过或听过的例子，也没有哪个企业因为搞质量管理体系而使管理水平明显提高，没见过哪个企业有了质量管理体系而使产品质量有了保障（更别说提高）。
2.2、我们的管理透明吗？
 听说过一个关于两个施工队和两个基建科长的故事吗？
某生产企业常年有检修任务和扩建任务，于是有好几个施工队基本常驻工厂，工厂则有一个基建科来专门负责协调此事，包括分派施工任务以及预结算等等。基建科的王科长在任的时候，主要的任务都安排给A施工队。某一年公司开始实施9000体系，于是王科长按照体系的要求做了外包队伍的评审，结论是A施工队95分，B施工队88分，C施工队……，这样王科长就照常向A施工队倾斜。第二年内审，外审，对此都没有提出异议，认为其操作是符合标准的，没有提出不合格。此后，王科长另有任命，离开了基建科，张科长上任。张科长按体系要求的方法也对外包施工队进行了再评价。评价的结论是：有证据表明A施工队由于在某个施工项目中出现几个问题，分数为89分，而B施工队拿出了在其他地方施工中获得的几个“优质工程项目”的证书，得分为96分，其他施工队则低于80分。此份评价经公司主管批准后就成为以后安排施工项目的依据。第三年、第四年的内审、外审过程中都对张科长的工作给予了较好的评价，认为符合体系的要求。在这同时，张科长自己买了高级住宅、轿车。第五年，张科长被“双规”，其中主要的一点是收受B施工队数额巨大的贿赂。
 两人都把自己的“过程”摆到桌面上来了。两次内审、外审都提不出问题来。放到桌面上的东西都是经得起推敲的。问题在于，桌面上的东西是不是真实的？真实的过程是怎样的？哪些是决策的根本原因？这不是ISO9000所能解决的，不是过程分析和其他一般管理手段所能解决的。更严重的是，这样的问题不是个别现象，你我身边都大量存在，本质都是一样的，只是程度不同罢了（相信许多人都会说，“你说的这两个科长就是我们企业的”）。
答案：标准0.2 过程方法
 使用过程方法时,强调以下方面的重要性:
A) 理解和满足要求
B) 需要从增值的角度考虑过程
C) 获得过程绩效和有效性的结果
D) 在客观测量的基础,持续改进过程
1) 透明的管理与中国的文化
 管理的透明才能改进管理，透明的重要原则就是不断发现问题，解决问题，要形成一个敢于揭露自己问题的氛围。 在高层会议上你敢说我部门还有30个问题没有解决？
 我们部门总结，有多少谈及自己存在的问题和改进措施的？“七分成绩，三分缺点”是我们常挂在嘴上的话？落到纸上的就不是30%了，而是3% 甚至0.3%了。
 ISO9000标准鼓励企业在建立和实施质量管理体系时采用过程方法。这就要求企业分析各个部门主管的过程，分析从输入到输出的全部管理职责、全部资源管理、全部产品实现过程、全部的测量分析和改进的措施，分析清楚过程之间的相互作用，只有把这些分析清楚，质量体系的建立才有了稳固的基础。
 有几个人认真在桌面上分析自己管理工作中的问题,去想想改进的措施?如果连这点都没有,怎么叫透明? 怎么搞9000!
2) 这是一个透明化的管理,我们真能够实行吗?
㈠、有几个人能把自己工作摆到桌面上来?
㈡、有几个人想把自己的工作摆到桌面上来？
㈢、有几个人敢把自己的工作摆到桌面上来？
大多是不能、不想、也不敢！
当你穿上西装的时候你永远是最后一个知道真相的人！ 所以这里就出现了管理黑洞！！！这是一个企业文化的问题！这样的现状，根本就和9000标准完全背离。不首先努力去改变这种现状，怎么能搞好9000体系的建设？ 这种文化氛围导致了中国很多企业的悲哀！这不是9000体系所能解决的问题。但是推行体系又不能不首先解决这个问题，否则9000推行就没有基础！在这种情况下强行推行9000，只能是一年年造假！
2.3 、推行了体系为什么没提高产品质量？
 现状：大多企业是只有一个管理产品质量的质量检验科室（质检科、质控部、质量部），这个部门以产品检验为中心任务，确保所生产的产品质量符合法规的要求，也就是“合格品”。这是个在厂长（经理）领导下的二级单位，它并不涉及、也没有权力来管理同样是二级单位的其他科室的工作质量，更不用说整体企业管理的职能了。当然，也有的企业设立了“质量管理办公室”或者“企业管理部”。名义上，这样的部门是“搞企业管理”，但是细究起来，这个部门也仍然是个和其他部门平行的二级单位，他们仍然不可能对其他相同等级的二级部门发号施令，没有去监督、检查其他同级部门工作的权力和权威。把质量管理体系交给质量管理部（或者企业管理部）这样一个事实本身就说明大家对体系的误解！
答案：标准0.1 引言及全文框架
 质量管理体系，顾名思义好像是管质量的。但在实际运行中，我们会发现不完全是这样。
 一个企业要想搞好质量，离不开企业的整体管理思路和整体管理水平。纵观整个ISO9000标准，我们会发现，整个标准其实讲的基本上就是一个企业的整体管理，它从企业管理的高度来要求企业做好工作，从而以工作质量保证产品质量、服务质量。
 从历史上看，质量是一个不断变化的概念。从最早的质量检验到后来的质量控制，以至于今天的体系质量，其内容不断更新，不断兼收并蓄。这已经是一个“大质量”的概念了。
 我们大多数人没有理解ISO9001质量管理体系说的不是质量管理,而是企业管理。
 重在“管理”而不是“质量”。
2.4、体系核心要素---消失的QC小组
在推行ISO9000标准的过程中，我们还可以看看过去的核心工具——QC小组，做一下对比也很有意思。
QC小组在日本得到广泛重视，蓬勃发展，成为日本企业推行全员质量管理有效的工具，给企业注入了强大的生命力。
嗣后，我国看到了这个工具的有效性，纷纷在自己的国家大力推广，相信我们都对前些年我国各地的QC小组遍地开花的情况有深刻记忆吧？现在怎么样了呢？销声匿迹了。而在日本，它却仍然是一个广泛开展的有力工具。
为什么会这样？
QC小组本身没有问题，这点不必质疑。就像不用质疑ISO9000一样。
应该有人来研究一下这个现象。我认为，日本的企业有它自己的独特文化。QC小组就是在这个文化土壤中发展起来的。日本人把企业真的当作“自己的”企业。有了质量问题，他们就要坐在一起研究对策；没有出现质量问题，也要坐在一起研究如何提高质量。这就产生了QC小组。我们不一样。西方国家也不是这样。所以移植过来的东西总也长不大。
这有点像我们八路军讲究“刺刀见红”，而外国很多军队却做不到，因为他是雇佣军。
什么时候我们有TKT自己的质量文化？三年？ 五年？ 十年？甚至更久？
2.5 中国咨询行业
很多咨询师说，9000认证能给企业带来十大好处：提高管理水平，提高效益，增加订单，增加走向世界的机会……云云。但是走过这么多年，几乎没有哪个企业再认同这个说法了。他们看到的只是花钱了、费事了、罗嗦了、干实事的少了……很多人对9000伤心乃至厌恶、绝望，进而对其他的管理科学也“一视同仁”地排斥，企业落到了更低水平运行的地步。也许还会有咨询公司向你推荐9000,甚至推广精益生产、六西格玛管理、零缺陷管理等等,说了一大堆非常好的管理方法。不要相信他们的鬼话。
管理的问题是非常复杂的问题，不是凭三两条先进理论就能做好的。
答案：谁都不能相信，相信谁？相信自己。你是厂长经理，你自己先把自己的经营工作管理工作做好、做扎实。在实践的过程中逐步完善自己企业的管理制度。做到一定程度，你可以看看9000标准，看看其他的管理书籍，学学其中的管理思想，看看自己还有哪些不满足。什么时候做到这一步了，那时如果你想搞，再考虑认证问题。
听说，日本的很多企业都是贯标而不认证，这个做法值得我们许多企业深思。
关键是做好自己的事。
一个企业，要想提升自己的管理，用什么办法？很多很多的工具，很多很多的理论。9000也只是工具之一。不要把它那么神话了。
管理的方法不在于多，而在于精，在于实实在在地运用、贯彻到底。我们国家改革开放以来，引进了多少管理方法？令人眼花缭乱的管理方法哪一个是不好的？问题在于，哪一个在企业中坚持下去了？哪怕坚持其中的一个，我们的企业也不是现在这个样子。问题不在于理论。而在于实践。
有人说过：自然科学是可以复制的，而管理科学是不能复制的。管理科学的复制必然导致形式主义的后果。
不要走自己的路，说别人的话。还是走自己的路，让别人说去吧。（搞自己的管理，让别人去搞9000吧！）
2.6、体系不适用的困惑
一说起IS09000体系，大家都说“两张皮”。问题在于，为什么会是两张皮？因为这个体系不是企业自身的需要，不是企业自身管理水平发展的结果，是建立在沙滩上的高楼。沙滩是什么？沙滩就是我们自己缺乏企业的管理制度、完备的管理制度。我们自己没有一个完备的管理制度，又要搞9000体系，就只能是不管现有制度如何，全部抛弃，另起炉灶，搞出一个不伦不类的“9000体系”来。这样的体系不可能用来“干”，只能用来“看”。
 以上情况我们都有吗? 我们有决心避免吗?这样的标准适合我们企业吗?
结论应该比较简单: “ 不是你死,就是我活”—或者坚持目前的企业模式,让9000去死; 或者下决心搞9000,让这种企业模式去死,以现代企业模式取代之。
大家选择什么？？？？？
三、我们怎么办？
如果大家选择我们必须做认证，OK 那就开始谈谈我们怎么办的问题了！
我们怎么办？
分两种情况：
在这一部分里，先说第一种情况。就是对于已经搞了9000认证和不管什么原因马上要搞9000认证的，对于这样情况，我的建议是：把9000先忘了。当然，对于搞体系的专门人员、对于高层，9000不能忘，而且应该尽量熟悉，但对下层，从现在开始，不要再提什么9000,不要再讲9000术语。
一般来说，我们的企业都是有一定管理基础的企业。企业的管理流程已经形成了一个定势，在这个管理流程的基础上，我们已经或多或少地有了相应的管理制度。只是差别在程度上，有的企业完善些，有的不够完善。不管怎么样，大家已经比较适应这种管理方法。
在这种情况下，完全按照时下一些对体系标准的理解来作，抛弃原有的管理办法，肯定要形成两层皮。
前面说过，建立体系，过程分析是第一步，也是至关重要的一步（当然在此之前还有一个也是很重要的，就是对标准的理解、探讨和统一认识）。过程分析这一步是9000标准开篇就讲过的、却被不少企业忽视的一步。分析什么？分析你的企业都有哪些过程、这些过程是怎么实现的、又是怎么管理这些过程的。你把这些过程都摆到桌面上来，仔细分析一下，哪些是符合或基本符合标准的，哪些是不完善的，哪些还没有开展。在这个基础上，才能够真正做好管理工作。
就像前面陆续分析过的那样，9000标准的很多东西在我们的企业中早已有了对应的要素。关键在于我们要就结合企业的实际来分析这些东西。哪些是适用的，哪些是需要改造的，哪些是需要新增加的。在这个过程中，尽量不要舍弃原有的管理办法，千万不要另搞一套。而是把重点放在对原有办法的改造上面。
举个简单的例子来说： 比如关于管理评审和经理办公会的融合。
对照标准，我们会发现我们的经理办公会只是少了第一条：“a审核结果”。因为前面说过，我们过去的管理工作里面，没有“内部审核”的要素，也没有“外部审核”，当然经理办公会就不会讨论这个问题。
那么很显然，我们应该想到：如果把“管理评审”和我们已经存在多少年的“经理办公会”融合起来，把对“内外部审核”的要求加上，二者是不是就完全可以接轨了？
当然，经理办公会还不完全是现代意义上的“管理评审”。比如它的输入、输出都不像9000标准要求的那么正规，达不到标准的要求，没有评审的结论，也缺少了一些要素等等。而这，正是我们需要改造的。而我们现在大多数（也许是所有的）企业是怎么运行这个“管理评审”的呢？必定有一个《管理评审程序》，必定按规定的频次庄重地召开一次“管理评审会议”，专门来讨论质量管理体系问题，必定正式地发出“纠正和预防措施”，“管理评审报告”等等。
那么经理办公会呢？它不因你实施9000而消失，还是在原先的管理轨道上照常进行，一次不少，每个议题照旧，照样发出“经理办公会议决议”……
两个互不相关的体系。两套管理办法。你干你的，我干我的。这就是真正典型的“两张皮”！
这个问题不是在写文件的阶段就能解决的，而是需要长期的、逐步的融合过程。我们的经理老板认不认可这种融合？融合的过程中还有哪些问题需要解决？这些都要经过长期艰苦的努力，不可能一蹴而就。管理工作没有速成。搞9000更不能速成。这是一个对企业管理流程的再造过程，是一个对企业开膛破肚的过程。
在向各部门宣传贯彻9000的过程中，大家提出最多的问题就是“推行9000，我这个部门该干什么事情？”我的答案很简单：“什么也不用干”，不用你填什么表，不用你记住那些晦涩的术语，甚至……甚至不用你去看9000标准。“那我们怎么做?”答案是：“很简单，做好你自己的管理工作。”
以采购部门为例。我来问，部门人员回答：
问：“采购部门应该做的事情有哪些？”
答：“1，确定供货商；2，签订采购合同；3，验货、入库；4，……”
问：“先看第一点，如何确定供货商？”
答：“调查他们企业是否具备资格……调查他们企业是否具备能力……是否有良好的管理能力……，如果都具备，列入合格厂商名单，报领导批准，以后确定厂商从名单中考虑……”
……
问：“以上这些做法细化一下、规范化一下，就是一个比较好的制度。实际上就是咱们的程序文件。剩下一个问题没有说到：这些供货商实际供货情况如何，是不是应该有个考核？”
答：“是。应该。我们对于供货经常出问题的厂商，今后也不再考虑他。”
问：“这个应该规范化，多长时间考核一次，什么情况从名单中剔除等等。规定一下，写到刚才说的那个程序文件里面。基本上关于供货商的确定就这么多内容。”
答：“还有什么？搞9000就这样简单吗？这些都是我们已经做了的和应该做到的，没有别的了？别人怎么搞了那么多的文件和表格？”
问：“没有了。不要看别人，看你自己。今后把这一步做好，把你想到的管理工作做好，9000就及格了。以后再逐步做深、做细，就这么简单。”
这项工作是不是也很简单？
内部审核的时候，我也采用这种策略，一语以蔽之：“让各部门自己审核自己”。各部门都很清楚他们自己该干什么。你只需要问他：“你做到了吗？证据。”
不要看我说得这么漂亮，以为实施起来很简单；你也不要以为，把我的体系文件给你，你就可以摆脱“两张皮”的困扰了。搞体系的重点不在于写，而在于行。再说，管理是不能移植的。我能够告诉你的，只有把我所说的你都避免或采取了对策，才能锻炼出适合企业的东西。对于别人做的手册、程序文件一类的东西，我们最好什么也别看：看标准+看自己。
四、核心问题探讨
4、1、尴尬的“管理者代表”
 我们的绝大多数企业也都是这样认识、这样做的。不信你就去调查一下：企业的管代担任什么职务？你会发现：起码一半以上的管代是质量部长（或质量科长、质控部长之类）还有小部分是“企业管理办公室”主任或“企业管理部”部长之类，也许有那么几个企业是主管质量的副经理。
 这样对吗？
 我做过多年的管代，备尝其中的艰辛、无助。一个质量科长，要对整个企业各个部门的质量体系运行情况进行检查，要组织各部门人员对各科室的工作进行审核，谁能听你的？不错，你有“尚方宝剑”（总经理发布的管代任命书）在手，你可以去审核他们的工作质量，你可以发“不符合通知书”，……他们不会和你硬抗，但是他们可以和你软磨，可以对你敷衍，他们和你是平行的职务，你除了到经理那里“告状”之外，对他们一点办法也没有
答案：GB/T28001-2001 4.4.1
 GB/T28001标准4.4.1条指出：“组织应在最高管理者中指定一名成员（如：某大组织内的董事会或执委会成员）作为管理者代表承担特定职责，以确保职业健康安全管理体系正确实施，并在组织内所有岗位和运行范围执行各项要求。
 这里的阐述非常明确：管代是从最高管理者中产生的。而对于我们的大多数企业结构来说，这个“最高管理者”是经理与副经理组成的“领导班子”。就是说管代如果不是经理的话，也起码应该是一个副经理。
【补充一点：即使是一个副经理来做管代，也有他的难处。比如主管经营的副经理不会对主管质量的副经理管代所提出的问题心怀不满吗？】
4.2、荒唐的体系文件的编写过程
我们很多企业在整个质量管理体系贯彻过程中，用了80%的精力来写手册、编文件；又用了10％的精力来应付检查（取证和监督检查）。就是没有时间用来把9000贯彻到我们的实际中。监督检查通过，体系文件也就随之束之高阁。不但如此，由于很多企业把质量管理体系文件仅仅当作应付检查的东西，造成文件和实际管理工作的脱节。最典型、也是最普遍的现象就是完全不顾企业的实际状况，只是按照9000标准的框架和顺序来编写体系文件。ISO9000-94版，按照20个要素来描述，企业的体系文件就分成20个章节展开；ISO9000改成2000版以后，标准按5大部分来表述过程，企业的体系文件就随之分为五大部分。那么企业的实际管理过程是怎样的？有没有去分析过？是否按标准的要求进行了“过程的识别”呢？
质量体系文件怎么写？大多企业的体系管理人员都是按ISO9000标准的样式生搬硬套。标准说，这一条款要写程序，于是就写一个程序；那个条款说要记录，就制定个表格作为记录。最后把这些程序、表格放在一起，就成了体系文件。
答案：IS09001标准的第一条就说“统一质量管理体系的结构或文件不是本标准的目的”(ISO9001第0.1条)；第二条又说，企业要采用过程方法来建立质量管理体系，要识别生产活动中的过程、管理这些过程(ISO9001第0.2条)。
我们写质量体系文件，应该顺应企业本身原有的、长期运行的过程，拿这些过程来和ISO9000标准进行对照，对于不足部分，要提出改造的要求——这就是标准中一开始就讲到的“过程的识别”中的一部分内容。
既然体系文件是用来“干”，而不是用来“看”的，那么与“干”无关的东西就完全可以简单些，而花大力气去写“怎么干”才是真正的需要。
那么，我们自己缺少什么？
把一个业务岗位的所有业务进行详尽的描述、它的外部接口、内部流程、工作依据、活动记录全部详细列出，这是一本书，一本指导任何有基本业务能力的人从事本岗位工作的指导书。如果我们企业有了这样的几十本书，它的管理就有了扎实的基础。而我们大多数企业缺少的恰恰是这样的几十本书！
现在最重要的是，恰恰没有人来作这项工作！
有人说“文件应该越写越薄”。理论上是对的。但问题是，我们还远远没有到那个高度上。我们需要的是“越来越厚”。等到积累到一定程度（最重要的是人员素质的积累），一张纸的“业务流程图”就真的能说明一切了。现在？连想都不要想！
4.3 、可笑的文件内容
许多作9000体系的企业，把自己的管理工作按照9000的条文划分为一小块一小块地作，而审核（包括一些低水平的外审）呢？也是一个条款一个条款来审核。殊不知，管理过程并不是循步骤的、线性的。
例1 合同评审。去各企业看看，必定给你一个“××项目评审报告”，报告中必定有一个庄重的“评审会议”，主持人讲话：“现在开始对××项目进行评审……”。企业的实际管理是这样的吗？如果都这样来作合同评审，企业早就死翘翘了。
实际的情况是，远在还没有这个项目订单的很久以前，企业就已经开始作合同评审。他们一听说有这项技术，有这么一个潜在的顾客，就开始进行追踪，追踪顾客的可能需要，探究产品的技术难度，甚至是在企业内进行理论和实践上的探索——我们企业能不能搞出这个来？所有这些在订单之前、投标之前的思想、理论、技术上的准备，难道不是合同评审的源头部分？等你见到招标文件再来作这些工作早已晚了别人好几步！
投标过程中那些技术、质量、经营上的准备工作更是让企业上下忙得团团转。这些东西的准备过程中的长时间的、多次的、反复的讨论难道不是合同评审会？（这实际上就是标准说的提交标书前的合同评审）
把所有这些记录下来，难道不是评审记录？尽管杂乱无章，却是企业管理的真实记录。
有了所有这些，等到合同签订前再来个“评审会”，不是纯粹多此一举吗？这个“评审会”“评审报告”除了给外审看，一点作用也没有。企业不需要它！
但是，把真实的评审记录下来，是一个痛苦的过程，因为许多人真的不知道怎样记录这样一个复杂的过程。而编写一个“评审报告”却是一个简单操作。于是大多数企业选择了这样的“捷径”。企业多了好几张表格，也多了一堆废纸。
9000体系的推行在这里又掉进了一个泥潭。
如果你仔细分析一下，这样的管理过程，在企业中比比皆是。几乎每个过程都是在时间和空间上高度错综复杂的、交织在一起的，绝不是线性流程！
结论：按照标准的要求，建立体系之前，应该做管理过程的分析。我们许多企业并没有按标准的要求来做这个分析，有些企业即使做了，也是很简单，甚至可以说是敷衍了事。过程分析是一个复杂、细致、深入的工作，绝对不是三两个人坐在办公室里、在纸上写写画画、用三两天就能做好的。
比如一个合同在讨论过程中，我们总会设想到某些可能发生的问题，总会对这些可能发生的问题有所准备（粗一点的，会提请有关部门注意，细致一点的，会制定预案），这是什么？是“制定预防措施”；
在合同的准备过程中，我们可能会发现我们的一些设备能力、生产能力或者工作环境的不足，甚而引致基础设施的维修、改建、扩建以至新建，这是什么？是“基础设施的管理”；
人员能力的不足也能在合同评审过程中发现，并策划解决的方案，这是6.2.2“培训”的一部分；
在讨论合同过程中，我们有时甚至还会发现企业的组织方式不能满足新的生产的需要，而需要用新的机构取而代之，这是什么？是“改进”，是管理职责的改进，是体系的改进；
一个好的合同评审过程，是不是能体现“以顾客为关注焦点”？
合同评审过程是不是也是一个“与顾客沟通”的过程？
……
你看，一个完整的合同评审记录能反映企业众多的管理过程。这是真实的过程。如果就合同评审来做合同评审，不但是虚假的、脱离企业实际的，同时也很难反映这么多的过程。
例2 更突出的例子是“纠正措施记录”。很多企业的体系文件中都有一个“纠正措施程序”，都有一张“纠正措施记录表”。前面说过，每个管理过程都会出现问题，都会有不符合存在，所以，纠正措施是大量的、普遍存在的。如果一次年度外审的时候只拿出十个二十个“纠正措施”，那不可能是真实的。那都是为了应付外审而做的，根本不是企业的真实过程。
一个管理好的企业，都会有发现问题的报告，有一个会议来讨论解决问题的办法，也都会有落实进展的报告。把这些原始的记录一起拿出来，是不是就是一个完整的“纠正措施记录”？
进一步说，一个纠正措施的实施过程中，有时还会引出更多的问题来，会引发更多的纠正的需要来，有时甚至会引发整个管理体系的大改进。这些纠正措施以及他们的管理过程是交织在一起的，难以分开。这样复杂的东西绝对不是一张纸的“纠正措施记录表”所能概括的。满足于一张纸，就可能造成对其他更深层次问题的追踪。
一个大家都熟悉的例子就是三鹿的三聚氰胺事件。如果把一个国家看做一个“组织”的话，那么国家处理三聚氰胺事件的过程就是一个“纠正措施”的过程。刚刚发现三鹿问题的时候，你来写个“纠正措施”看看？你就是有再大的能耐，也不会预计到后期发现的那些问题。刚开始的时候，我们只是就三鹿谈三鹿，没有人会想到大白兔的问题。实际上当第一个纠正措施执行完毕的时候，最后的那个措施也未必有人能想得到。对于一个复杂的问题，要搞清其全部的影响因素并制定对应的措施，有时需要几个月乃至一两年或更多的时间，这如何是一张纸能概括的？
五、体系运行中常见误区
1、大家都以为体系就是体系人员编出来的文件，自己只是执行而已。
解释：实际情况是，这些流程主要编制人员应该是主管部门，而不是体系人员。体系人员只需要对合规性进行把关，主要内容还是要流程主管及相关部门确认，否则体系就没有可操作性。
2、有时候，我们在推进体系流程制度的时候，大家都能提出一些事情来证明体系流程制度的不合理。
解释：任何制度都有利有弊，世上没有十全十美的人，同样也没有十全十美的制度。我们要把好的经验以文字的形式留下来，不断优化，形成一个持续改进的体系。
六、我们的行动计划
（见下发的工作计划）
七、认证后期活动
市场需要我们在短时间内取得9000证，所以我们没有时间做“把沙滩换成土，夯实基础，再建立9000体系”这样一项工作，而只能是先把体系建立起来，哪怕是个“夹生”的体系。那么，如何把“两张皮”变成“一张皮”？这正是我们需要付出更艰苦努力的地方。
那么建立9000体系以后怎么办？我们有了时间，完全可以把这个“夹生饭”回锅煮熟。不能任其“夹生”。
比如前面说过的，管理评审和经理办公会可以“融合”。但是，这个融合不是简单的一件事。它不是简单地改个名称的问题，它需要时间，其中主要的是需要领导层来认可这种融合，需要把标准要求的东西融合进去，也就是要改造经理办公会。这就要求让那些有资格参加办公会的领导懂得体系的要求，懂得如何把体系的要求和经理办公会融合起来。特别是，把体系的要求变成领导层真正掌握的东西，变成他们“想要”实行的东西。这当然不是一个简单的任务，不是一两年的时间就能做得到的。
同样的道理，要把体系要求的各项管理都“回锅”、“煮熟”,这是一个长期的、渐进的、艰苦的过程，不可能一蹴而就。
还有，9004所要求的更进一步的管理，也需要在这个过程中逐步地予以落实。
实际上，9000体系只是一个管理的基础，是一个“初级阶段”。满足了9000的要求，只是一个企业全面质量管理工作的起步。我们当然需要在这个基础上不断前进。
若干年后，把这一切都落实到位了，我们会怎么样？那时，我们的管理就建立在一个坚实的基础之上，我们的管理体系就是一个企业“自己的”管理体系。那时候，我们就可以说，我们不需要9000了！那时候，我们就可以说，我们的企业已经可以“以不变应万变”，不管你市场需要什么样的“体系”，我们的企业都能“应付自如”。你可以随时来企业审核，有可能我的企业用语和你的标准术语不同，但是可以确定的是：你所要求的东西我都具备了……（比如9000要求的管理评审，我的企业可能没有这个术语，我们就叫“经理办公会”，而管理评审所要求的内容都完整地体现在我这个经理办公会里——它就是9000体系要求的“管理评审”，但同时，它还可能是别的体系要求的别的什么东西）
这是一个非常遥远的目标。
因为我们是内训，没有什么培训大纲的限制。标准的GB/T19001 GB/T24001 GB/T28001 培训体系包括 八项原则培训 12项基础培训 名词和术语培训 标准正文培训 审核部分培训（体系审核、过程审核、产品审核）质量专业知识、GB2828、环境/安全法律法规知识等大块内容，（汽车行业还有APQP 、PPAP、MSA、SPC、FMEA五大工具的培训）。
目前这个属于导入培训。
0章 培训前言
前几天领导跟我说我们怎么才能做一个真的体系，我就把我的一些心得和大家探讨一下。可能我的话很偏激，但是真的对我们企业负责。如果大家认为不是那么回事，就全当听个故事吧。
一、什么是ISO9001 ？（从一个故事讲起）
一天中午，丈夫给家里打电话：“老婆大人，晚上我想带几个同事回来吃饭，你看可以不？”（接收客户电话订单）
“当然可以，几个人，什么时候，想吃什么菜”（7.2.3 顾客沟通 <问询顾客要求>）
“5个人，7点回来，准备点酒，随便准备点下酒菜”（7.4.2 采购信息）
“啤酒还是白酒或者红酒？”（7.2.3 顾客沟通）
“就家里那瓶五粮液，另外准备一件老金威，12支那种”（7.2.3 顾客沟通<顾客信息反馈>）
“好的。那我准备点葱爆腰花、炖一锅排骨汤、一只烤鹅、炒盘肉片、买点牛肉和卤猪耳朵、再弄点小菜就可以了吧”（7.2.3 顾客沟通）
“好的，你安排吧，记得，牛肉要到南门李烧腊那里去买”（7.2.3 顾客沟通<顾客信息反馈
“好的，没有问题”，妻子随即记下。（7.2.2 与产品有关的要求的评审<记录评审结果>）妻子打开冰箱一看，晚上做菜的材料，有半只鸡，三只老金威，于是到市场上购买。
在一番对比（7.4.1 采购过程<供应商选择与评价>）、挑选（7.4.3 采购产品的验证）后，将原材料买回了家，将菜放好（7.5.5 产品防护），将买回来的酒取了5支放在冰箱中，开始做饭。
妻子看了看，觉得炖汤的时间太长了，并且炉灶不够用（家里的是单灶），于是打电话给龙凤瓦罐煨汤，叫他们在7点钟送一个南瓜绿豆排骨汤来（产品委外<产能委外>）。)
在做饭之前妻子突然想起了丈夫企业外省的同事较多，于是打电话给丈夫：
“有没有不吃辣的”（7.2.3 顾客沟通<订单信息确认和修改确认>）
“还可以，他们都可以吃辣”
刚给丈夫打完电话，接到女儿的电话：
“妈妈，我想带两个同事晚上回家吃饭，麻烦你帮我准备一下呢，才不用特意准备了”（又来一订单）
“刚好爸爸晚上几个同事也过来，一起吃吧？”（7.2.3顾客沟通<询问订单处理>）
“没问题”
于是，妻子准备开始做饭，此时接到儿子的电话
“妈妈，今晚我想带几个同学回来吃饭，好不好？”（再来一订单）
“不行呀，儿子，爸爸和姐姐晚上都要带几个同事回来，这样吧，你晚上和同学到麦当劳好不好”（7.2.3 顾客沟通<取消客户订单>）……
回绝完儿子后，妻子开始做饭，先把饭放在电饭煲中，于是开始洗菜，切菜，炒菜……（7.1 产品实现的策划<过程设计和实现>），发现宫保鸡丁好久没有做了，都忘了，于是找来《川菜365》（7.5.1 生产和服务的控制<b、必要时，获得作业指导书>），于是炸花生米、炸蘑菇、拌芡粉，忙得不亦乐乎，自己尝了一块（8.2.4 产品监视），感觉不错，于是起锅上桌（产品交付）。
丈夫吃了一块（7.4.3 采购产品的验证），发现宫保鸡丁不够熟，嘟哝了一句（7.2.3 顾客沟通<顾客抱怨>），然后叫妻子回锅（8.3 不合格品控制<返工>），同事吃了一块，圆场道：“不错，这样吃起来味道正好，嫂子也一起来吃吧”。（8.3 不合格品控制<让步接收>）。
妻子连忙解释说：“估计是时间不够，（8.4 数据分析）下次一定注意稍微长一些（8.5.3 预防措施），请各位慢用。”……
“嫂子好手艺，这是我吃过的最好的一顿饭了”（最终达到顾客满意）……
等大家吃好喝足，送走客人后，疲惫不堪的妻子一边收拾（6.4工作环境<整理清洁>）一边对丈夫讲：“最近几个月家里请客的频率特别高，你看，家里的煤气灶是不是应该换了，来个客人就不够用了（6.3 基础设施<生产设备申购>），最好能再雇个小保姆（6.2 人力资源<人员申请>），另外，你需要多拿些钱来贴补家用”
“家里的事情你作主就好了”（5.5 职责、权限和沟通）
现在还有人不明白ISO质量管理体系吗？
互动：谈谈对ISO9000的理解
 ISO9001标准博大精深,是多少年来管理专家研究的成果。这个不容质疑。
 要想把9001标准理解深,理解透,不是一件简单的事情。
 失败是成功之母，体系好的方面我就不说了，我想和大家来探讨一下别的单位失败的原因，希望大家跟着一起思考！
二、看看现状，我们真的需要9001吗？
2.1、 9001那么好，为什么阵亡率高呢？
 到2008年6月30日 中国共颁发有效的认证证书174681张，全球排名第一。（全球共50万张）？ (业内称中国阵亡率70%以上, 部分外企和军工企业做得比较好)
 思考1 ：中国这么多企业真的需要做认证吗？
答案：标准0.1 第一句
 采用质量管理体系是组织的一项战略性决策。
 既然是战略性决策，就需要高层慎重。首先分析内部的各种需求，第一项 需求分析就应当是—我们的组织真的需要这个东西吗？恰恰在这一点上，我们的企业没有做到这种需求分析。
1）询问为什么要建立质量管理体系？ 答案是五花八门（不是官话，是心里话）
“因为形势所迫” “因为市场需要、客户的要求” “因为大家都有了我不能落后”。
这样的需求不是内在的、自发的， 而是外部的、强制的。
正是由于我们的组织缺乏内在的动力，致使质量体系的推广和运行工作受阻、流于形式。
2）真正的动力在哪里？
 应该在企业的内部。真正的需求是什么？是企业提高自身素质的急迫需要，要有“众里寻她千百度”的心情，那样才会有9001的春天。
 一个企业首先要有比较完善的管理制度，还要有进一步提高管理水平的需要，才会对ISO9001诉求，有了诉求，才会真正去做。
3）没有基础强行推体系的结果
 一些中小企业没有完善的管理制度，或者有基础没有提高的强烈需求，强行推行并获得证书，但同时忽视了企业的基础建设，无异于沙滩上建高楼，不但楼建不稳还会把沙滩破坏殆尽！
 就我见过或听过的例子，也没有哪个企业因为搞质量管理体系而使管理水平明显提高，没见过哪个企业有了质量管理体系而使产品质量有了保障（更别说提高）。
2.2、我们的管理透明吗？
 听说过一个关于两个施工队和两个基建科长的故事吗？
某生产企业常年有检修任务和扩建任务，于是有好几个施工队基本常驻工厂，工厂则有一个基建科来专门负责协调此事，包括分派施工任务以及预结算等等。基建科的王科长在任的时候，主要的任务都安排给A施工队。某一年公司开始实施9000体系，于是王科长按照体系的要求做了外包队伍的评审，结论是A施工队95分，B施工队88分，C施工队……，这样王科长就照常向A施工队倾斜。第二年内审，外审，对此都没有提出异议，认为其操作是符合标准的，没有提出不合格。此后，王科长另有任命，离开了基建科，张科长上任。张科长按体系要求的方法也对外包施工队进行了再评价。评价的结论是：有证据表明A施工队由于在某个施工项目中出现几个问题，分数为89分，而B施工队拿出了在其他地方施工中获得的几个“优质工程项目”的证书，得分为96分，其他施工队则低于80分。此份评价经公司主管批准后就成为以后安排施工项目的依据。第三年、第四年的内审、外审过程中都对张科长的工作给予了较好的评价，认为符合体系的要求。在这同时，张科长自己买了高级住宅、轿车。第五年，张科长被“双规”，其中主要的一点是收受B施工队数额巨大的贿赂。
 两人都把自己的“过程”摆到桌面上来了。两次内审、外审都提不出问题来。放到桌面上的东西都是经得起推敲的。问题在于，桌面上的东西是不是真实的？真实的过程是怎样的？哪些是决策的根本原因？这不是ISO9000所能解决的，不是过程分析和其他一般管理手段所能解决的。更严重的是，这样的问题不是个别现象，你我身边都大量存在，本质都是一样的，只是程度不同罢了（相信许多人都会说，“你说的这两个科长就是我们企业的”）。
答案：标准0.2 过程方法
 使用过程方法时,强调以下方面的重要性:
A) 理解和满足要求
B) 需要从增值的角度考虑过程
C) 获得过程绩效和有效性的结果
D) 在客观测量的基础,持续改进过程
1) 透明的管理与中国的文化
 管理的透明才能改进管理，透明的重要原则就是不断发现问题，解决问题，要形成一个敢于揭露自己问题的氛围。 在高层会议上你敢说我部门还有30个问题没有解决？
 我们部门总结，有多少谈及自己存在的问题和改进措施的？“七分成绩，三分缺点”是我们常挂在嘴上的话？落到纸上的就不是30%了，而是3% 甚至0.3%了。
 ISO9000标准鼓励企业在建立和实施质量管理体系时采用过程方法。这就要求企业分析各个部门主管的过程，分析从输入到输出的全部管理职责、全部资源管理、全部产品实现过程、全部的测量分析和改进的措施，分析清楚过程之间的相互作用，只有把这些分析清楚，质量体系的建立才有了稳固的基础。
 有几个人认真在桌面上分析自己管理工作中的问题,去想想改进的措施?如果连这点都没有,怎么叫透明? 怎么搞9000!
2) 这是一个透明化的管理,我们真能够实行吗?
㈠、有几个人能把自己工作摆到桌面上来?
㈡、有几个人想把自己的工作摆到桌面上来？
㈢、有几个人敢把自己的工作摆到桌面上来？
大多是不能、不想、也不敢！
当你穿上西装的时候你永远是最后一个知道真相的人！ 所以这里就出现了管理黑洞！！！这是一个企业文化的问题！这样的现状，根本就和9000标准完全背离。不首先努力去改变这种现状，怎么能搞好9000体系的建设？ 这种文化氛围导致了中国很多企业的悲哀！这不是9000体系所能解决的问题。但是推行体系又不能不首先解决这个问题，否则9000推行就没有基础！在这种情况下强行推行9000，只能是一年年造假！
2.3 、推行了体系为什么没提高产品质量？
 现状：大多企业是只有一个管理产品质量的质量检验科室（质检科、质控部、质量部），这个部门以产品检验为中心任务，确保所生产的产品质量符合法规的要求，也就是“合格品”。这是个在厂长（经理）领导下的二级单位，它并不涉及、也没有权力来管理同样是二级单位的其他科室的工作质量，更不用说整体企业管理的职能了。当然，也有的企业设立了“质量管理办公室”或者“企业管理部”。名义上，这样的部门是“搞企业管理”，但是细究起来，这个部门也仍然是个和其他部门平行的二级单位，他们仍然不可能对其他相同等级的二级部门发号施令，没有去监督、检查其他同级部门工作的权力和权威。把质量管理体系交给质量管理部（或者企业管理部）这样一个事实本身就说明大家对体系的误解！
答案：标准0.1 引言及全文框架
 质量管理体系，顾名思义好像是管质量的。但在实际运行中，我们会发现不完全是这样。
 一个企业要想搞好质量，离不开企业的整体管理思路和整体管理水平。纵观整个ISO9000标准，我们会发现，整个标准其实讲的基本上就是一个企业的整体管理，它从企业管理的高度来要求企业做好工作，从而以工作质量保证产品质量、服务质量。
 从历史上看，质量是一个不断变化的概念。从最早的质量检验到后来的质量控制，以至于今天的体系质量，其内容不断更新，不断兼收并蓄。这已经是一个“大质量”的概念了。
 我们大多数人没有理解ISO9001质量管理体系说的不是质量管理,而是企业管理。
 重在“管理”而不是“质量”。
2.4、体系核心要素---消失的QC小组
在推行ISO9000标准的过程中，我们还可以看看过去的核心工具——QC小组，做一下对比也很有意思。
QC小组在日本得到广泛重视，蓬勃发展，成为日本企业推行全员质量管理有效的工具，给企业注入了强大的生命力。
嗣后，我国看到了这个工具的有效性，纷纷在自己的国家大力推广，相信我们都对前些年我国各地的QC小组遍地开花的情况有深刻记忆吧？现在怎么样了呢？销声匿迹了。而在日本，它却仍然是一个广泛开展的有力工具。
为什么会这样？
QC小组本身没有问题，这点不必质疑。就像不用质疑ISO9000一样。
应该有人来研究一下这个现象。我认为，日本的企业有它自己的独特文化。QC小组就是在这个文化土壤中发展起来的。日本人把企业真的当作“自己的”企业。有了质量问题，他们就要坐在一起研究对策；没有出现质量问题，也要坐在一起研究如何提高质量。这就产生了QC小组。我们不一样。西方国家也不是这样。所以移植过来的东西总也长不大。
这有点像我们八路军讲究“刺刀见红”，而外国很多军队却做不到，因为他是雇佣军。
什么时候我们有TKT自己的质量文化？三年？ 五年？ 十年？甚至更久？
2.5 中国咨询行业
很多咨询师说，9000认证能给企业带来十大好处：提高管理水平，提高效益，增加订单，增加走向世界的机会……云云。但是走过这么多年，几乎没有哪个企业再认同这个说法了。他们看到的只是花钱了、费事了、罗嗦了、干实事的少了……很多人对9000伤心乃至厌恶、绝望，进而对其他的管理科学也“一视同仁”地排斥，企业落到了更低水平运行的地步。也许还会有咨询公司向你推荐9000,甚至推广精益生产、六西格玛管理、零缺陷管理等等,说了一大堆非常好的管理方法。不要相信他们的鬼话。
管理的问题是非常复杂的问题，不是凭三两条先进理论就能做好的。
答案：谁都不能相信，相信谁？相信自己。你是厂长经理，你自己先把自己的经营工作管理工作做好、做扎实。在实践的过程中逐步完善自己企业的管理制度。做到一定程度，你可以看看9000标准，看看其他的管理书籍，学学其中的管理思想，看看自己还有哪些不满足。什么时候做到这一步了，那时如果你想搞，再考虑认证问题。
听说，日本的很多企业都是贯标而不认证，这个做法值得我们许多企业深思。
关键是做好自己的事。
一个企业，要想提升自己的管理，用什么办法？很多很多的工具，很多很多的理论。9000也只是工具之一。不要把它那么神话了。
管理的方法不在于多，而在于精，在于实实在在地运用、贯彻到底。我们国家改革开放以来，引进了多少管理方法？令人眼花缭乱的管理方法哪一个是不好的？问题在于，哪一个在企业中坚持下去了？哪怕坚持其中的一个，我们的企业也不是现在这个样子。问题不在于理论。而在于实践。
有人说过：自然科学是可以复制的，而管理科学是不能复制的。管理科学的复制必然导致形式主义的后果。
不要走自己的路，说别人的话。还是走自己的路，让别人说去吧。（搞自己的管理，让别人去搞9000吧！）
2.6、体系不适用的困惑
一说起IS09000体系，大家都说“两张皮”。问题在于，为什么会是两张皮？因为这个体系不是企业自身的需要，不是企业自身管理水平发展的结果，是建立在沙滩上的高楼。沙滩是什么？沙滩就是我们自己缺乏企业的管理制度、完备的管理制度。我们自己没有一个完备的管理制度，又要搞9000体系，就只能是不管现有制度如何，全部抛弃，另起炉灶，搞出一个不伦不类的“9000体系”来。这样的体系不可能用来“干”，只能用来“看”。
 以上情况我们都有吗? 我们有决心避免吗?这样的标准适合我们企业吗?
结论应该比较简单: “ 不是你死,就是我活”—或者坚持目前的企业模式,让9000去死; 或者下决心搞9000,让这种企业模式去死,以现代企业模式取代之。
大家选择什么？？？？？
三、我们怎么办？
如果大家选择我们必须做认证，OK 那就开始谈谈我们怎么办的问题了！
我们怎么办？
分两种情况：
在这一部分里，先说第一种情况。就是对于已经搞了9000认证和不管什么原因马上要搞9000认证的，对于这样情况，我的建议是：把9000先忘了。当然，对于搞体系的专门人员、对于高层，9000不能忘，而且应该尽量熟悉，但对下层，从现在开始，不要再提什么9000,不要再讲9000术语。
一般来说，我们的企业都是有一定管理基础的企业。企业的管理流程已经形成了一个定势，在这个管理流程的基础上，我们已经或多或少地有了相应的管理制度。只是差别在程度上，有的企业完善些，有的不够完善。不管怎么样，大家已经比较适应这种管理方法。
在这种情况下，完全按照时下一些对体系标准的理解来作，抛弃原有的管理办法，肯定要形成两层皮。
前面说过，建立体系，过程分析是第一步，也是至关重要的一步（当然在此之前还有一个也是很重要的，就是对标准的理解、探讨和统一认识）。过程分析这一步是9000标准开篇就讲过的、却被不少企业忽视的一步。分析什么？分析你的企业都有哪些过程、这些过程是怎么实现的、又是怎么管理这些过程的。你把这些过程都摆到桌面上来，仔细分析一下，哪些是符合或基本符合标准的，哪些是不完善的，哪些还没有开展。在这个基础上，才能够真正做好管理工作。
就像前面陆续分析过的那样，9000标准的很多东西在我们的企业中早已有了对应的要素。关键在于我们要就结合企业的实际来分析这些东西。哪些是适用的，哪些是需要改造的，哪些是需要新增加的。在这个过程中，尽量不要舍弃原有的管理办法，千万不要另搞一套。而是把重点放在对原有办法的改造上面。
举个简单的例子来说： 比如关于管理评审和经理办公会的融合。
对照标准，我们会发现我们的经理办公会只是少了第一条：“a审核结果”。因为前面说过，我们过去的管理工作里面，没有“内部审核”的要素，也没有“外部审核”，当然经理办公会就不会讨论这个问题。
那么很显然，我们应该想到：如果把“管理评审”和我们已经存在多少年的“经理办公会”融合起来，把对“内外部审核”的要求加上，二者是不是就完全可以接轨了？
当然，经理办公会还不完全是现代意义上的“管理评审”。比如它的输入、输出都不像9000标准要求的那么正规，达不到标准的要求，没有评审的结论，也缺少了一些要素等等。而这，正是我们需要改造的。而我们现在大多数（也许是所有的）企业是怎么运行这个“管理评审”的呢？必定有一个《管理评审程序》，必定按规定的频次庄重地召开一次“管理评审会议”，专门来讨论质量管理体系问题，必定正式地发出“纠正和预防措施”，“管理评审报告”等等。
那么经理办公会呢？它不因你实施9000而消失，还是在原先的管理轨道上照常进行，一次不少，每个议题照旧，照样发出“经理办公会议决议”……
两个互不相关的体系。两套管理办法。你干你的，我干我的。这就是真正典型的“两张皮”！
这个问题不是在写文件的阶段就能解决的，而是需要长期的、逐步的融合过程。我们的经理老板认不认可这种融合？融合的过程中还有哪些问题需要解决？这些都要经过长期艰苦的努力，不可能一蹴而就。管理工作没有速成。搞9000更不能速成。这是一个对企业管理流程的再造过程，是一个对企业开膛破肚的过程。
在向各部门宣传贯彻9000的过程中，大家提出最多的问题就是“推行9000，我这个部门该干什么事情？”我的答案很简单：“什么也不用干”，不用你填什么表，不用你记住那些晦涩的术语，甚至……甚至不用你去看9000标准。“那我们怎么做?”答案是：“很简单，做好你自己的管理工作。”
以采购部门为例。我来问，部门人员回答：
问：“采购部门应该做的事情有哪些？”
答：“1，确定供货商；2，签订采购合同；3，验货、入库；4，……”
问：“先看第一点，如何确定供货商？”
答：“调查他们企业是否具备资格……调查他们企业是否具备能力……是否有良好的管理能力……，如果都具备，列入合格厂商名单，报领导批准，以后确定厂商从名单中考虑……”
……
问：“以上这些做法细化一下、规范化一下，就是一个比较好的制度。实际上就是咱们的程序文件。剩下一个问题没有说到：这些供货商实际供货情况如何，是不是应该有个考核？”
答：“是。应该。我们对于供货经常出问题的厂商，今后也不再考虑他。”
问：“这个应该规范化，多长时间考核一次，什么情况从名单中剔除等等。规定一下，写到刚才说的那个程序文件里面。基本上关于供货商的确定就这么多内容。”
答：“还有什么？搞9000就这样简单吗？这些都是我们已经做了的和应该做到的，没有别的了？别人怎么搞了那么多的文件和表格？”
问：“没有了。不要看别人，看你自己。今后把这一步做好，把你想到的管理工作做好，9000就及格了。以后再逐步做深、做细，就这么简单。”
这项工作是不是也很简单？
内部审核的时候，我也采用这种策略，一语以蔽之：“让各部门自己审核自己”。各部门都很清楚他们自己该干什么。你只需要问他：“你做到了吗？证据。”
不要看我说得这么漂亮，以为实施起来很简单；你也不要以为，把我的体系文件给你，你就可以摆脱“两张皮”的困扰了。搞体系的重点不在于写，而在于行。再说，管理是不能移植的。我能够告诉你的，只有把我所说的你都避免或采取了对策，才能锻炼出适合企业的东西。对于别人做的手册、程序文件一类的东西，我们最好什么也别看：看标准+看自己。
四、核心问题探讨
4、1、尴尬的“管理者代表”
 我们的绝大多数企业也都是这样认识、这样做的。不信你就去调查一下：企业的管代担任什么职务？你会发现：起码一半以上的管代是质量部长（或质量科长、质控部长之类）还有小部分是“企业管理办公室”主任或“企业管理部”部长之类，也许有那么几个企业是主管质量的副经理。
 这样对吗？
 我做过多年的管代，备尝其中的艰辛、无助。一个质量科长，要对整个企业各个部门的质量体系运行情况进行检查，要组织各部门人员对各科室的工作进行审核，谁能听你的？不错，你有“尚方宝剑”（总经理发布的管代任命书）在手，你可以去审核他们的工作质量，你可以发“不符合通知书”，……他们不会和你硬抗，但是他们可以和你软磨，可以对你敷衍，他们和你是平行的职务，你除了到经理那里“告状”之外，对他们一点办法也没有
答案：GB/T28001-2001 4.4.1
 GB/T28001标准4.4.1条指出：“组织应在最高管理者中指定一名成员（如：某大组织内的董事会或执委会成员）作为管理者代表承担特定职责，以确保职业健康安全管理体系正确实施，并在组织内所有岗位和运行范围执行各项要求。
 这里的阐述非常明确：管代是从最高管理者中产生的。而对于我们的大多数企业结构来说，这个“最高管理者”是经理与副经理组成的“领导班子”。就是说管代如果不是经理的话，也起码应该是一个副经理。
【补充一点：即使是一个副经理来做管代，也有他的难处。比如主管经营的副经理不会对主管质量的副经理管代所提出的问题心怀不满吗？】
4.2、荒唐的体系文件的编写过程
我们很多企业在整个质量管理体系贯彻过程中，用了80%的精力来写手册、编文件；又用了10％的精力来应付检查（取证和监督检查）。就是没有时间用来把9000贯彻到我们的实际中。监督检查通过，体系文件也就随之束之高阁。不但如此，由于很多企业把质量管理体系文件仅仅当作应付检查的东西，造成文件和实际管理工作的脱节。最典型、也是最普遍的现象就是完全不顾企业的实际状况，只是按照9000标准的框架和顺序来编写体系文件。ISO9000-94版，按照20个要素来描述，企业的体系文件就分成20个章节展开；ISO9000改成2000版以后，标准按5大部分来表述过程，企业的体系文件就随之分为五大部分。那么企业的实际管理过程是怎样的？有没有去分析过？是否按标准的要求进行了“过程的识别”呢？
质量体系文件怎么写？大多企业的体系管理人员都是按ISO9000标准的样式生搬硬套。标准说，这一条款要写程序，于是就写一个程序；那个条款说要记录，就制定个表格作为记录。最后把这些程序、表格放在一起，就成了体系文件。
答案：IS09001标准的第一条就说“统一质量管理体系的结构或文件不是本标准的目的”(ISO9001第0.1条)；第二条又说，企业要采用过程方法来建立质量管理体系，要识别生产活动中的过程、管理这些过程(ISO9001第0.2条)。
我们写质量体系文件，应该顺应企业本身原有的、长期运行的过程，拿这些过程来和ISO9000标准进行对照，对于不足部分，要提出改造的要求——这就是标准中一开始就讲到的“过程的识别”中的一部分内容。
既然体系文件是用来“干”，而不是用来“看”的，那么与“干”无关的东西就完全可以简单些，而花大力气去写“怎么干”才是真正的需要。
那么，我们自己缺少什么？
把一个业务岗位的所有业务进行详尽的描述、它的外部接口、内部流程、工作依据、活动记录全部详细列出，这是一本书，一本指导任何有基本业务能力的人从事本岗位工作的指导书。如果我们企业有了这样的几十本书，它的管理就有了扎实的基础。而我们大多数企业缺少的恰恰是这样的几十本书！
现在最重要的是，恰恰没有人来作这项工作！
有人说“文件应该越写越薄”。理论上是对的。但问题是，我们还远远没有到那个高度上。我们需要的是“越来越厚”。等到积累到一定程度（最重要的是人员素质的积累），一张纸的“业务流程图”就真的能说明一切了。现在？连想都不要想！
4.3 、可笑的文件内容
许多作9000体系的企业，把自己的管理工作按照9000的条文划分为一小块一小块地作，而审核（包括一些低水平的外审）呢？也是一个条款一个条款来审核。殊不知，管理过程并不是循步骤的、线性的。
例1 合同评审。去各企业看看，必定给你一个“××项目评审报告”，报告中必定有一个庄重的“评审会议”，主持人讲话：“现在开始对××项目进行评审……”。企业的实际管理是这样的吗？如果都这样来作合同评审，企业早就死翘翘了。
实际的情况是，远在还没有这个项目订单的很久以前，企业就已经开始作合同评审。他们一听说有这项技术，有这么一个潜在的顾客，就开始进行追踪，追踪顾客的可能需要，探究产品的技术难度，甚至是在企业内进行理论和实践上的探索——我们企业能不能搞出这个来？所有这些在订单之前、投标之前的思想、理论、技术上的准备，难道不是合同评审的源头部分？等你见到招标文件再来作这些工作早已晚了别人好几步！
投标过程中那些技术、质量、经营上的准备工作更是让企业上下忙得团团转。这些东西的准备过程中的长时间的、多次的、反复的讨论难道不是合同评审会？（这实际上就是标准说的提交标书前的合同评审）
把所有这些记录下来，难道不是评审记录？尽管杂乱无章，却是企业管理的真实记录。
有了所有这些，等到合同签订前再来个“评审会”，不是纯粹多此一举吗？这个“评审会”“评审报告”除了给外审看，一点作用也没有。企业不需要它！
但是，把真实的评审记录下来，是一个痛苦的过程，因为许多人真的不知道怎样记录这样一个复杂的过程。而编写一个“评审报告”却是一个简单操作。于是大多数企业选择了这样的“捷径”。企业多了好几张表格，也多了一堆废纸。
9000体系的推行在这里又掉进了一个泥潭。
如果你仔细分析一下，这样的管理过程，在企业中比比皆是。几乎每个过程都是在时间和空间上高度错综复杂的、交织在一起的，绝不是线性流程！
结论：按照标准的要求，建立体系之前，应该做管理过程的分析。我们许多企业并没有按标准的要求来做这个分析，有些企业即使做了，也是很简单，甚至可以说是敷衍了事。过程分析是一个复杂、细致、深入的工作，绝对不是三两个人坐在办公室里、在纸上写写画画、用三两天就能做好的。
比如一个合同在讨论过程中，我们总会设想到某些可能发生的问题，总会对这些可能发生的问题有所准备（粗一点的，会提请有关部门注意，细致一点的，会制定预案），这是什么？是“制定预防措施”；
在合同的准备过程中，我们可能会发现我们的一些设备能力、生产能力或者工作环境的不足，甚而引致基础设施的维修、改建、扩建以至新建，这是什么？是“基础设施的管理”；
人员能力的不足也能在合同评审过程中发现，并策划解决的方案，这是6.2.2“培训”的一部分；
在讨论合同过程中，我们有时甚至还会发现企业的组织方式不能满足新的生产的需要，而需要用新的机构取而代之，这是什么？是“改进”，是管理职责的改进，是体系的改进；
一个好的合同评审过程，是不是能体现“以顾客为关注焦点”？
合同评审过程是不是也是一个“与顾客沟通”的过程？
……
你看，一个完整的合同评审记录能反映企业众多的管理过程。这是真实的过程。如果就合同评审来做合同评审，不但是虚假的、脱离企业实际的，同时也很难反映这么多的过程。
例2 更突出的例子是“纠正措施记录”。很多企业的体系文件中都有一个“纠正措施程序”，都有一张“纠正措施记录表”。前面说过，每个管理过程都会出现问题，都会有不符合存在，所以，纠正措施是大量的、普遍存在的。如果一次年度外审的时候只拿出十个二十个“纠正措施”，那不可能是真实的。那都是为了应付外审而做的，根本不是企业的真实过程。
一个管理好的企业，都会有发现问题的报告，有一个会议来讨论解决问题的办法，也都会有落实进展的报告。把这些原始的记录一起拿出来，是不是就是一个完整的“纠正措施记录”？
进一步说，一个纠正措施的实施过程中，有时还会引出更多的问题来，会引发更多的纠正的需要来，有时甚至会引发整个管理体系的大改进。这些纠正措施以及他们的管理过程是交织在一起的，难以分开。这样复杂的东西绝对不是一张纸的“纠正措施记录表”所能概括的。满足于一张纸，就可能造成对其他更深层次问题的追踪。
一个大家都熟悉的例子就是三鹿的三聚氰胺事件。如果把一个国家看做一个“组织”的话，那么国家处理三聚氰胺事件的过程就是一个“纠正措施”的过程。刚刚发现三鹿问题的时候，你来写个“纠正措施”看看？你就是有再大的能耐，也不会预计到后期发现的那些问题。刚开始的时候，我们只是就三鹿谈三鹿，没有人会想到大白兔的问题。实际上当第一个纠正措施执行完毕的时候，最后的那个措施也未必有人能想得到。对于一个复杂的问题，要搞清其全部的影响因素并制定对应的措施，有时需要几个月乃至一两年或更多的时间，这如何是一张纸能概括的？
五、体系运行中常见误区
1、大家都以为体系就是体系人员编出来的文件，自己只是执行而已。
解释：实际情况是，这些流程主要编制人员应该是主管部门，而不是体系人员。体系人员只需要对合规性进行把关，主要内容还是要流程主管及相关部门确认，否则体系就没有可操作性。
2、有时候，我们在推进体系流程制度的时候，大家都能提出一些事情来证明体系流程制度的不合理。
解释：任何制度都有利有弊，世上没有十全十美的人，同样也没有十全十美的制度。我们要把好的经验以文字的形式留下来，不断优化，形成一个持续改进的体系。
六、我们的行动计划
（见下发的工作计划）
七、认证后期活动
市场需要我们在短时间内取得9000证，所以我们没有时间做“把沙滩换成土，夯实基础，再建立9000体系”这样一项工作，而只能是先把体系建立起来，哪怕是个“夹生”的体系。那么，如何把“两张皮”变成“一张皮”？这正是我们需要付出更艰苦努力的地方。
那么建立9000体系以后怎么办？我们有了时间，完全可以把这个“夹生饭”回锅煮熟。不能任其“夹生”。
比如前面说过的，管理评审和经理办公会可以“融合”。但是，这个融合不是简单的一件事。它不是简单地改个名称的问题，它需要时间，其中主要的是需要领导层来认可这种融合，需要把标准要求的东西融合进去，也就是要改造经理办公会。这就要求让那些有资格参加办公会的领导懂得体系的要求，懂得如何把体系的要求和经理办公会融合起来。特别是，把体系的要求变成领导层真正掌握的东西，变成他们“想要”实行的东西。这当然不是一个简单的任务，不是一两年的时间就能做得到的。
同样的道理，要把体系要求的各项管理都“回锅”、“煮熟”,这是一个长期的、渐进的、艰苦的过程，不可能一蹴而就。
还有，9004所要求的更进一步的管理，也需要在这个过程中逐步地予以落实。
实际上，9000体系只是一个管理的基础，是一个“初级阶段”。满足了9000的要求，只是一个企业全面质量管理工作的起步。我们当然需要在这个基础上不断前进。
若干年后，把这一切都落实到位了，我们会怎么样？那时，我们的管理就建立在一个坚实的基础之上，我们的管理体系就是一个企业“自己的”管理体系。那时候，我们就可以说，我们不需要9000了！那时候，我们就可以说，我们的企业已经可以“以不变应万变”，不管你市场需要什么样的“体系”，我们的企业都能“应付自如”。你可以随时来企业审核，有可能我的企业用语和你的标准术语不同，但是可以确定的是：你所要求的东西我都具备了……（比如9000要求的管理评审，我的企业可能没有这个术语，我们就叫“经理办公会”，而管理评审所要求的内容都完整地体现在我这个经理办公会里——它就是9000体系要求的“管理评审”，但同时，它还可能是别的体系要求的别的什么东西）
这是一个非常遥远的目标。
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