谁是你的客户？——“和我一起学6sigma”之一

6sigma是一种灵活的综合性管理方法，通过它企业可以获取、维持、最大化成功。它从深入理解顾客需求开始，通过对数据、过程的统计分析，关注关键的少数因素，制定合理的流程改进，最终达到改善企业经营管理、提高收益的目的。它1985年起源于摩托罗拉，然而真正让它扬名世界的是通用集团（简称GE）。GE的巨大成功不仅仅让杰克?维尔奇先生成为众多CEO学习的榜样，也让众多公司纷纷仿效GE运作的成功之道。众所周知，6sigma是GE的取胜法宝。
6sigma为什么有这样的魔力？
与大多数国内的同行一样，我对6sigma也仅是略知一二。而且我也对它很好奇，希望揭开它神秘的面纱。幸运的是，目前我得到了一个机会，全面进行6sigma的完整系列培训，并直接参与相关项目的组织和实施，能够以亲身经历来深入领会6sigma的思想。一旦打开这扇门，我发现它的确魅力无穷：原本在学校中枯燥的统计分析，能够揭示出我们自己无法发现的问题根源；多种多样的支持工具象变戏法一样，展示给我们过程的原始能力。我越发入了迷，深信正象6sigma在国外掀起的过程改进狂飚一样，它必定也要在中国推波助澜，助我们的民族企业进入世界行业前列！
这个系列是我在学习和实践过程中的所思和所为的记录，它不是6sigma的内容介绍，关于这些有相关书籍讲解得更加全面和深入。我关注的是对我个人很有启发意义的思想亮点，尤其是具有实践指导意义的关键过程和工具。希望它能够推动6sigma在国内的发展，也为同样关注流程改进的同行们提供一些实际经验，或者教训。
进入正题
6sigma的中心思想就是“以客户为中心”和“追求卓越”。就是这么简单，6sigma一言道出了它能为企业做什么：帮助企业追求卓越。原来身处落后的可以不断攀升，跻身行业前列；好不容易到了业界最佳的，可以借此扩大优势，获得持续成功。这是神话吗？成功不会唾手可得，当然需要公司付出长期坚持不懈的努力：关注客户需求，始终如一地以客户为中心，制定市场策略，进行研发设计，追踪产品满意度。当企业所做的一切得到了客户的认可，无论是市场份额，还是客户份额都会节节高升，利润也就源源不绝。所以可以讲，6sigma的所有项目，都是始于客户，终于客户。
其实这是个相当浅显的道理：保持我们成功的最好办法是帮助我们的客户成长和获利。一家电信设备厂商发现今年合同额少了很多，原因是运营商的采购量大大减少；为什么运营商的采购量减少了呢？经过调查发现，宽带网络的服务建设遇到了困难，运营商没有钱赚。于是这家电信厂商邀请多家运营商举行论坛，主题就是：“设备商怎么帮助运营商赚钱？”这是一个很好的以客户为中心的案例。电信厂商看到合同额减少，并没有以自己为中心，一味抓住运营商，用尽一切手段增加合同额度；而是站在运营商的角度分析原因，主动把自己和运营商放在一条船上，共同担负起开拓市场的任务。这样的情况下，即使市场还没有开辟，运营商对这家厂商的满意度也会大大增加，这也正是设备商的目标之一啊！
上面是外部客户的例子，所谓外部与内部之分是以企业组织为界限的。下面来谈谈谁是内部客户。
在稍大一些的企业，个人都不能够单打独斗做成事情的，必须与人合作，因此就有了流程。那么我们每个人就会有上游和下游，上游流程为我们提供工作产品，可以说是我们的供应商；工作产品经过我们的加工，传递到下游，那么下游就是我们的客户。举例来说，假设我是研发团队的详细设计人员，我的工作是根据系统设计和模块划分，做出详细设计，在规定的时间内交付开发人员进行编码实现。那么如何衡量我的详细设计文档质量呢？就我个人而言，我认为那些复杂算法很能体现我的设计水平，我要把他们写得详细些；而那些一般的接口方法，我就只定义其名称、参数、返回值域及其含义。只要以上内容我写得详细清楚，而且遵守公司和项目的相关规范就可以了；不必面面俱到，那写着多累啊。这样行吗？我有没有考虑过我的编码人员对系统是否熟悉？那些没有设计方法体的接口，对他而言其实现方式是否已经了然于胸？如果我的编码人员是第一次为我们的项目工作，应该会有很多约定俗成的不成文规则，如注释的内容和格式，我有没有给出提示？如果我的编码人员是个高手，那么我写得那么详细的复杂和精巧算法，对他是否必要？如果我对文档质量的认同标准与编码人员差距甚远，可想而知其后果必然是，他经常拿着文档要求我解释一下，再解释一下；如果他忽略了，到后期再发现问题，那项目付出的成本可就更大了；而且大概一转身，他就会讲：“这个家伙，以为自己了不起，其实水平不怎么样，谁搞得懂他写的是什么！”
有清晰流程的职位，还是比较容易区分客户的。企业中还有一些职位比较难区分客户，或者说，容易让职位承担者忘记了谁是自己的客户，这些职位就是中层管理干部。
企业的中层经理，是企业的中流砥柱，因为所有的政策执行效果和产品实施质量都是由这一层来决定的。谁是他们的客户呢？这一定是第一个答案：企业。是的，完成企业的经营目标，企业有了利润，年底就会分红，这就决定了经理们的收入和职位升迁，这怎么可能忘记呢？所以，项目延期时加班加点，验收时紧张如热锅蚂蚁的，也经常会是主管或者经理。对于大多数从事技术出身的中层经理来说，对于产品或者项目的问题敏感得很，是很正常的事情。但是因此而忽略了对下属的服务，却是不应该的。注意，我用了“服务”一词而不是“管理”，因为我认为对于经理来说，除了为企业服务，他应该时刻牢记，自己的客户还有所有的下属员工！
然而，我们见到的经理们，多数管得多而服务得少，突出表现在平时以领导自居，深陷于企业经营事务，不注重与员工的沟通。只有到了考核时候，才想起来要听一听员工的声音。一旦企业遇到难处，开口闭口要求员工体谅企业；相反，却从不为员工的收益考虑，更不要提什么成长和成功了。在大量的调查中发现，不是企业高层领导制定决策的失误，而是那些执行不力，以自身的不良行为歪曲了企业意图，和阻塞了员工发展的中层经理，导致IT行业员工的流失率居高不下。这是多么让企业高层痛心疾首的事情！企业耗费巨资谋求利润，和保留优秀员工，却被一些人漫不经心地将所有努力付诸东流。正如拿自己的左手去砍右手的手指，即使过一段时间可以恢复，然而长此以往，企业总作别人的培训班，为此付出的代价不可计数！古语有云：“千军易得，一将难求”，中层经理对企业的重要和贡献无人可以否认；然而一旦这一关没有把握好，造成的损失也将非比寻常。
为什么中层经理象得了流行病一样，会习惯性地拒绝为员工服务？首先是没有认真分析职位要求，企业是自己的客户，下属也是自己的客户，而且下属的成长决定着企业长期发展的水平。其次，与通常的观点不同，我相信中层经理宁愿身陷于技术，而较少顾及人员，也是因为后者的工作较前者更虚，更难。有些经理担心自己不擅长处理人员管理问题，投入过多精力，而结果事倍功半。如果同时业务上也没有突出贡献，就会影响个人业绩。的确，处理人员管理问题复杂得多，然而经理们身处企业中层，有责任保障企业上下通道顺畅，为企业的长期利益考虑。做为企业的感应器，及时反馈员工的声音，调整相应的措施行为，鼓励和帮助员工成长，为企业培养长期稳定的优秀员工，这是经理们不可推卸的职责。
所以，经理的管理就是服务，为企业服务包括贯彻执行企业经营战略和政策，也包括在自己的组织内创造良好的环境，维持和谐的气氛，让员工们能够专心做自己的事情。如果在完成企业经营目标的同时，能够主动和有效地帮助员工成长，那就是一个百分百的优秀领导！
总结一下，6sigma强调以客户为中心，将自己的成功定义为客户的成长和获利。无论是做什么工作，都需要先搞清楚：“谁是我的客户？”然后经常自问：“我能为客户做什么，来让客户获得成功？”只有客户成功了，我们才能获得收益，才能提高客户满意度，我们自己也会获得成功。
软件业已经有了CMM，还需要6sigma吗——“和我一起学6sigma”之二
关键字：6sigma —— 一种基于统计的管理法
CMM —— 软件成熟度模型
DMAIC —— 6sigma的主要模式之一，五个字母分别表示定义、测量、分析、改进和控制
在6sigma绿带的培训过程中，不绝于耳的是软件从业人员的一个困惑：“软件业已经实施了CMM，我们还需要6sigma吗？”
这个消息对于不论是CMM推进组，还是6sigma推进组，确实是个好消息，这证明软件部门终于接受了CMM。两年前，CMM对于我们来说还是个 “洋物事”，当时没有人相信可以在我们的企业中成功推行，深入人心。而在今天，它已经溶入我们的日常工作，证明了企业推广CMM的成就不容置疑。同样，6sigma对于现在的我们还是个有些陌生的事情，但是有CMM的成功推进经验在先，我们有信心让6sigma成为企业持续经营发展的思想方法、实践方式和企业文化。
即使这样，我们还是首先要解释：软件为什么需要6sigma？有两个原因，其一，软件行业的目标与6sigma的核心思想完全一致：以客户为中心，追求卓越。其二，软件行业在产业划分中，属于服务行业的一部分，6sigma已经在服务行业大获成功，因此有理由相信它也能够帮助软件行业得到大幅度的发展。
例如，一个软件项目遇到这样的问题：远程客户端和服务器同步所有数据总是花费时间很长；而且在此期间，客户端不对用户的任何操作做响应，用户感觉就是客户端死机。可是，如果不理它，过了半个小时之后，它自动返回消息，说同步成功了。你认为这是一个好的软件吗？不，实时性差，交互信息少，用户的反馈很不好。项目组收到用户抱怨之后，就开始定位原因，发现是服务器端的处理方式有问题，同步数据操作完全是串行操作，而且全部数据量又很大，导致这个操作的完成时间长达37、38分钟。这个问题在调试过程中就已经发现，测试组也在测试报告中特别指出其实时性差，但是在发布版本中为什么没有解决呢？因为在项目划分中，客户端的开发是一个项目，而服务器的开发是借用另一个项目的人员。对于这个操作耗时太长的问题，尽管客户端开发人员早就提出不满足用户的要求，但是服务器端的人员认为完成功能就可以了，实时性并不重要。双方的沟通没有效果，就造成问题一直摆到了用户的面前。
为了解决这个问题，相关的软件部门成立了一个6sigma项目，抽专人寻找原因。在大家的协同工作下，一周之后，就将同步时间降为1.5分钟。这是个不对原有系统伤筋动骨的最好结果，如果希望进一步减少同步时间，只有调整系统架构。由此引发的风险和成本太大，在经过项目组和6sigma黑带的权衡后，同意此项目到此成功结束。
这是个成功地应用DMAIC来解决问题的软件项目，从中体现了6sigma的几个主题：对客户的真正关注；由数据和事实驱动的管理；跨越组织的无界限合作；对完美的渴望。
在这个案例中，没有CMM的介入，单纯利用6sigma的方法解决了软件的问题。有人会讲：“这只是证明了6sigma确实可以应用于软件行业，但是我们的软件行业已经有了CMM， 也能取得成功，又何必花费这么多资源推广6sigma呢？”
我们另外举一个案例，网络管理系统项目组发现，一年以来系统发布的时间总是推迟，而这个项目已经实施CMM一年有余，而且其实施方法中关于高效召开CCB会议还受到了表扬，其他的同行评审、设计先行等都是做得比较好的。那么问题出在哪里呢？在成立了一个绿带项目之后，统计一年以来的计划数据和测试故障数据发现，每当设备系统升级，从而引发的网元管理模块升级，与系统平台本身的升级同时进行的时候，网元管理模块出的故障占到了66.6%；而由于这些故障，测试由平常的两次，增加到平均7.25次，因此系统发布时间平均延误29天。在分析数据和项目现状之后，大家提出了两条措施：一是将系统平台的升级与网元管理模块的升级错开，系统版本发布以平台的升级为主；而为了解决网元管理模块的故障太多的问题，大家继续研究其解决方案。
在与许多开发人员和一线经理的讨论后，大家一致认为是由于自测不够充分造成的。按照CMM流程，这家企业要求软件项目在提交系统测试之前，需要提供功能清单和相应的自测报告。这个项目的自测报告每次都提供，它的一个片断是这样的形式：
模块 功能 功能模块描述
系统配置 　
　 系统信息配置 功能正常
　 板位信息 功能正常
　 协议管理 功能正常
用户访问控制
　 访问控制列表配置 功能正常

这有什么问题呢？自测的粒度难以控制，每个功能给出一个“功能正常”的结论，但是达到什么样的标准可以给出这个结论呢？大家的看法并不一致，有的开发人员认为功能很重要，只要设备管理功能正常就可以了；有的认为，性能也很重要，要看操作的响应时间是否在用户需求的规格范围之内；还有的人说，语言的本地化也很重要，因此这个系统提供的几种语言都需要自测；相反其他的人认为其他语言的环境很难搭建，算了，还是让测试部去查吧。
这些情况反映出以下问题：
1． 在设计中没有明确用户需求规格，大家不清楚这些需求中哪些是基本需求，一定要满足的，哪些是可以可变需求，或者潜在需求，作为锦上添花可以选择满足的；
2． 在最后的质量把关自测过程中，没有流程来检验测试版本是否满足这些规格要求。
这说明大家实施CMM还在一个“套路”当中，只有CMM的壳，而没有把握“追求卓越”的核心。CMM要求有用户需求说明书和软件需求说明书，于是项目提供了；CMM要求有系统设计、详细设计和相应的同行评审，项目组都做了；CMM要求测试之前有自测报告，项目组也提供了……项目流程是清晰了，可是质量并没有显著提高。原因就在于大家僵化在CMM的流程框架中，没有活力和创造性了。而6sigma的魅力就在于它是事实驱动的，它的每一个项目都是瞄准了一个问题，从只知道问题到搜集数据、分析原因，制定解决方案并试验、修正，直至最后确定有效方案，并控制其实施。这就是创造的过程。
如上面的项目，应该怎样改进呢？这里用到了几个6sigma的统计学定义，缺陷机会和缺陷率。经常有人说这些词汇都是用在生产行业的，软件行业没有法子用，我们就在这里试一下。以最简单的“系统信息配置”功能为例，它实现了SNMP中系统组的信息查询和配置功能，一共有六个参数：系统名称，系统位置，系统联系人，系统描述，系统标识，系统时间，全是字符串类型的变量。其中前三个是可读可写的，也就是用户可以修改的，后三个是只读的，就是用户只能看不能改的。我们按照“黑盒测试”的思想，只看其交互界面，这个界面设计起来很简单，六个参数从上之下，排列整齐，每个参数有一个名称控件，一个内容控件；加上一个标题，和三个按钮，一共有16个控件，如图1 所示。

图1 系统信息配置功能界面
什么叫做缺陷机会？假设这个系统支持中文和英文两种语言，并且要求所有的界面都需要一个标题。那么这个标题，在中文环境下，它有两钟情况会被用户认为是不正确的：一是如果没有显示出来标题，或者由于控件位置调整不正确，显示不全，就是错了；二是中文字写错了，即“系统信息配置”这几个字拼写有误。加上英文环境的两种情况，它一共有四次机会成为一个让用户不满意的功能，所以这个标题的缺陷机会是4；而每一个缺陷机会都可能让这个“系统信息配置”功能不合格，所以缺陷机会数永远是大于不合格品数的。而缺陷率就是实际发生的缺陷数量，除以总的缺陷机会的比率。如这个界面的标题，在中文时显示正确，但是在英文环境中，由于长度所限，没有显示完整，但是拼写看起来正确，那么它的缺陷率就是1÷4＝25％。
依此类推，这个最简单的界面上究竟有多少个缺陷机会呢？如果这个系统支持Windows和Unix两种操作系统，和3种类型的数据库，那么它又有多少缺陷机会呢？不说不知道，一说吓一跳，一个这么简单的功能，缺陷机会就有几十种，开发人员看到这个结果都不说话了。在如此详尽地列出这些缺陷机会之前，每个人自测的过程中能够覆盖的缺陷机会有多少呢？在“功能正常”这四个字的结论中，有多少内容和可信度呢？
那么这样讲，是不是CMM就没有用了呢？不是的，CMM既然是为软件量身定做的，就有它的用途。
为了回答这个问题，我们来分析一下软件行业的特点，这与服务行业类似：有看不见的工作流程；不断演变的工作流程； 缺少事实和数据；缺少良好的开端。
CMM作为一种衡量软件行业成熟度的模型，在以上四点都有所作为。它致力于将软件制造由无序变有序，将流程由粗犷变细致；不同的企业可以根据自身情况，选择不同的起点，不断升级；而CMM对于数据也是情有独钟，从二级开始不断加大数据的积累的统计分析，寻找可以递增改进的过程。CMM以其已经比较完善的过程指导软件企业迅速找对位置，固定流程，获得了基本的有形系统；而这些也为软件实施6sigma奠定了基础。反过来6sigma又为软件行业在CMM等级上的提升提供突破机会。
仅从上面的这个案例来讲，在DMAIC的控制阶段，在原有的CMM流程中做出这样的调整：详细设计阶段在提供详细设计文档的同时，提供自测规程，列出每个功能的缺陷机会；而在提交测试之前，要提供自测报告，按照自测规程对每一个缺陷机会都涉及到，由于特殊原因没有涉及到的，要给出充分理由并经过经理的同意。这不是又回到CMM了吗？
因此，CMM与6sigma是相辅相成的。
一些有经验的6sigma黑带提醒我们：“实现6SIGMA管理法标准最好的办法是那些能够适应你的组织的办法。”“选择一个模式并坚持使用这个模式，是使公司业务发挥6sigma管理法威力的途径。”正如上文所讲，6sigma也需要创造，在我们的组织中寻找CMM与6sigma互相促进、互相完善的模式，并且坚持这个模式， 不仅仅能够实现6sigma管理法的初级目标：问题解决，也完全可以实现它的高级目标：战略改进和业务转型。
追求卓越——“和我一起学6sigma”之三
如果有人说：“我为什么要追求卓越呢？那太辛苦了，我只要工作得还差不离就可以了，生活悠闲和知足就够了。”那么我没有话讲，每个人追求的目标不一样。但是，这样对自己工作的标准，就像暑假结束前一天补作业的小学生，或者搭上末班车就很庆幸的人，是决不会关注6sigma，或者其他任何其他涉及到“改进”的管理方法的。
6sigma是怎样的标准？大多数好公司的水平就是3sigma，那么每百万个机会中，有66807次缺陷；而6sigma水平的公司，在同样的百万次机会中只出现3.4次缺陷，前者是后者的19649倍。由此可见，6sigma是个“毫不含糊”的标准，99%也不可以接受，因为标准定在99.9996％。
象GE这样名扬世界的公司，通过6sigma雄踞500前列多年，这样的水平我想是可以算是“卓越”的，即Superexcellence；这个词有别于“优秀”（即excellence） ，比优秀更高，所以加上super的前缀。可是，吉姆?柯林斯说：不。
这位柯林斯先生是大大有名的教授，他的《基业长青》盘踞《商业周刊》畅销书排行榜长达5年之久。正如乔治•卢卡斯导演了《星球大战》之一、二、三，转而拍摄《星球大战前传》一样，柯林斯先生在《基业长青》广为留传之后，遇到这样的问题：“这本书讲的是卓越企业如何永葆青春，但是一个普通企业如何成为卓越企业呢？”于是诞生了这本《从优秀到卓越》，作为《基业长青》的前传。
编辑这本书的过程中，作者选择了500强中的上市公司200多家，经过层层筛选，只留下11家，深入挖掘其成功奥秘。这里面没有GE，因为它选择的卓越标准是股票收益率，要求在长达15年的期限中，其股票收益率至少是市场平均水平的3倍，而GE是2.5倍。
这些比GE还要优秀的公司告诉了我们一些什么秘密？这本书系统的讲解了这样的一个“飞轮效应“：训练有素的人，训练有素的思想，到训练有素的行为，创造企业的改进；随着时间的延续，改进积累成为令人注目的成就，成就具有吸引人才留住的动力，这就是飞轮的动力；如此循环，企业获得进一步发展的加速度。
让我最有感触的是书中讲的对待人的方式：先人后事。
将一个公司从优秀推向卓越的，不是公司先设定一个新的方向、远景和战略，然后寻找合适的人，朝这个方向发展。而是首先让合适的人上车，不合适的人下车，然后车上的人决定去哪里。
很奇妙，是不是？通常的招聘总是公司张贴岗位，应聘者选择适合自己的岗位应聘，就象灰姑娘在午夜前丢失的水晶鞋，在寻找它的主人。卓越公司的选择却是先找人，再为他定做鞋子。我记得自己大学毕业时，一个同学去参加某家大公司的招聘，本来没有她适合的岗位，但是招聘官对她的印象极好，积极与总部联络，很快就定下来破格录用。我们无不为她感到高兴，也很欣赏这样“不拘一格降人才”的公司。
还不只于此，在很多人力资源管理教材中写到“人是企业最重要的资源”，这在本书中受到了置疑：“人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。”这倒是符合一种已经有的观点：“企业需要的是长期稳定的优秀员工”。作者认为合适的人会面对困境作出正确的抉择；而且不需要管理层考虑激励的问题，因为卓越公司的经理工作是为了实现自我， 就是为了创建一个卓越的公司。补偿和激励只是为了让合适的雇员上车，并且保留在那里。
什么样的人是合适的人？“在挑选合适人才上，实现跨越的公司看重的是品质好坏，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。”如何使用这些合适的人才？“将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。”这确实与众不同，对不对。
在处理解雇的问题上，我也赞同书中的观点：
“让一个人长年累月的处于不确定之中，霸占了他们生命中可以用来干其他事情的宝贵时光，最终落得一事无成——那才是真正的残酷无情。而一开始就妥善处理，让他们得以继续自己的生活——那是严格。”
我有这样一个朋友，由于某方面的专长而被招入一家公司。但是不幸随即遇到公司调整，他的专长无处发挥，结果一段时间的不适应导致了年终考核的结果很差。于是人力资源部门劝其辞职，他非常难过，很希望能有更长的时间来适应新的岗位。不过最终他离开了这里，有了新的工作，过得还挺好。我们姑且不论其他，只看这个岗位，确实不适合他；即使勉强留下，工作也不会有很好的成绩，自己也郁郁寡欢，因为他穿着不合脚的鞋子。既然不能“削足适履”，为什么不换一双合适的鞋子呢？相信他走过这一遭，就很能体会“选择适合自己的路”是多么重要了。
除此之外，书中还介绍了一些有趣的观点，如“刺猬理念”和“斯托克代尔悖论”。
“刺猬理念”是一个两两互相交叠的三环图，每个环分别代表一个问题：
1． 你对什么充满热情？
2． 你能在什么方面成为世界上最优秀的？
3． 是什么驱动你的经济引擎？
每一个选择都可以在这三个环中占据自己的位置，那么处在三个环都覆盖的区域内的事情就是你应该做的事情。
这实际上是一个在企业无法抉择的时候，选择方向的标准。因为“实现跨越的公司懂得：实现跨越的公司懂得，做你擅长的只是使你变得不错；一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途径。”有道理，不仅仅可以运用于公司，也可以运用于个人的职业发展，对不对？
“斯托克代尔悖论”就是：“坚持你一定会成功的信念，同时要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。”这位顽强地从越战集中营生存下来的海军上将，斯托克代尔先生告诉我们：“将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。” 勿需多言，这是颠扑不破的生活哲学。书中把人生的历练化成了企业生存道路上的财富，也说明个人的发展与企业的发展道路是相通的。
书中出人意表的理念不必在此一一赘述，有兴趣的可以自己去参详。
那么一定会有人问：“书中讲的卓越成因与6sigma根本无关，那我们还要实施6sigma吗？”正如书中所讲，“技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因。”不是选择了实施6sigma就能实现卓越，而是追求卓越是企业的愿景，此后选择6sigma管理法来帮助企业的发展，这就是“技术加速器”。毕竟，虽然GE不是卓越公司，但是它与卓越的距离，比我们是近得多了。
企业文化带给我们什么——“和我一起学6sigma”之四
为了加大推动力度，下决心要将6sigma进行到底的公司，往往把它上升为企业文化的高度。如何理解企业文化呢？
对于企业文化的定义多种多样，但是万变不离其宗，正应了这样一句话：“理念是企业中动力和能量的前提；理念是企业中解决长久问题的前提。”企业文化是企业的价值观，是众多员工在一起共同劳动的理念基础。企业规模越大，员工人数越多，就越需要共同的理念基础。最近上映的《海底总动员》中，有两处表现已经被套入网的鱼成功逃脱渔网的情节，其秘诀很简单：“大家一起往下游。”所有的鱼不再无谓地挣扎，而是努力向水下的方向用力，终于将渔网挣脱了人的束缚，鱼儿得救了。当然这只是童话，但是说明朝着一个共同的方向努力，其重要性和有效性是多么可观。
所以，企业文化就是用来引导员工有劲儿往一处使，就往那文化中指明了原则，战略中指明了方向，计划中指明了道路的地方去。这是那么多人聚在一起的原因，也是前进的动力和目标。企业文化既然为这样的目标而建立的，那么它的效果如何呢？
在一次宣传企业文化的培训之后，我们在一个部门中做调查，寻找员工对企业不满意的主要原因。结果是：对于企业文化的描述，没有人反对；对于战略决策，由于参加调查的都是底层员工，不参与战略决策过程，仅从个人角度来讲，对它没有意见；对于底层员工的能力和工作态度，满意度也比较高；而对于管理系统，满意度几乎没有及格，所有的对于工作环境、薪资福利、考核晋升等等的不满，都出现在这里。一提起这个，大家的话就多起来：企业文化描述得真是合情合理、悦耳动听；然而作为企业文化的实体代言人，管理系统带给员工的切身体会并不那么美好，企业遇到困难，就要求员工体谅，却从来不见企业体谅员工的时候；人员的增多的确增加了管理的难度，制度越来越倾向于将防范少数不良员工的方式，强加于所有人；在一些待遇问题上，一再教育员工不要和企业斤斤计较，然而企业却与员工两两计较……在一系列这样的事情发生后，这个形象的企业文化对员工就再也没有吸引力，更加提供不了前进的凝聚力和动力。即使员工还在为企业工作，却是“人在曹营心在汉”，在内心深处已经自我解聘。古语有云“道不同不相与谋”，离心力渐渐增加，只待外界环境提供合适的条件，员工离开只是时间的问题。
是不是令人汗颜？企业的管理系统怎么了？读一读《IT经理世界》5月刊中肖知兴的《洗脑与企业文化》，企业的中层管理干部们有没有一些心虚呢？作者一针见血指出了一些企业的“小算盘”：把企业凝聚力建立在给员工洗脑的基础上，这是不是和中国历史上封建社会多年的愚民教育有异曲同工之嫌呢？我认为，洗脑这一现象首先是企业对自己的文化没有信心，其次是对管理系统的执行能力的怀疑。事实上，企业文化本身取得员工的认同，并不是一件难事；难就难在管理系统的执行上，瓜田李下，行为方式不当难免会歪曲了初衷。就像写文章，有了好的立意，还需要以此为依据行文；忘记了立意，就没有了行文的准则，结果除了离题万里就是文不对题。正如谈到“诚信”这个企业推出的另一个文化内容时，有的员工直截了当地说：“诚信是对的，只是不能做成只要求员工对企业诚信，而企业不对员工诚信。”正如很多企业文化中基本的一条：互相尊重，管理系统作为企业文化的代表，必须身体力行这一点，员工和企业互相拥有对等责任和权利。
既然企业文化制定得没有问题，管理系统应该怎样做呢？关键是立场，管理系统建立的出发点需要正确定位。
我们从6sigma的两个核心出发来分析一下。管理系统的客户就是广大员工，那么工作要“以客户为中心”，我们的员工需要什么？另一个核心是“追求卓越”，企业和个人都在为此奋斗，为了企业的成功，员工需要在战略规划的指引下，创造市场需要的产品，并且不断改善产品和提高服务质量；为了员工的成功，企业要提供合适的办公环境和工作条件，按照员工付出的劳动，公平地给予薪资福利保障其生活需求，还要提供其学习成长晋升机会，满足其获得社会承认的精神需求。企业战略和个人战略会有矛盾和分歧，但是也有很大的机会能够共同发展，达成双赢（Win-Win）的效果。企业文化就是双方合作的基础，而企业的管理系统，作为企业文化、战略规划和员工发展之间的中间人，应该能够适应企业和个人战略共同发展的需要，通过规章、制度，和灵活性，来实现两者的目标综合效应最大化。
在实践中，作为中间人，管理系统必须具备刚柔并济的能力，和为人处事中不可或缺的灵活性。刚性表现在实现战略目标的道路上，消除障碍，不断前进；并约束少数人的不当行为，以保障社会、企业和大多数员工的目标实现，公平、公正、公开地按劳付酬。它也有柔性的一面：为员工提供保险、福利、上升空间，协助员工解决个人的后顾之忧；这些投入短期没有回报，但是长期效应很明显，能够为企业留住老员工，这就是所谓的“以情留人”。
这样的企业不需要给员工洗脑，与之相反，还要欢迎有主见、有远见的员工加盟，优秀的群体、卓越的业绩自然会产生凝聚力和发展的动力，吸引更多的人才，创造更好的业绩。管理系统甚至可以坦荡荡地声明：“谁想在这样一个企业中晋升，他就必须准备不断地改善自己，必须准备承担责任并且可靠、按时地达到与他商定的目标。我们只想提供机会，并不想改造世界观。”
首先打破思维的壁垒——“和我一起学6sigma”之五
关键词：SPC —— Statistical Process Control，统计过程控制
FMEA —— Failure Mode and Effect Analysis，失效模式与效果分析
DOE —— Design Of Experiment，试验设计
DMAIC —— Define/Measure/Analyze/Improve/Control，6sigma的改进模式
DMADV —— Define/Measure/Analyze/Design/Verify，6sigma的设计模式
PDCA —— Plan/Do/Check/Action，戴明循环
在本系列的第二篇文章发表之后，虽然我想这个我关注已久的话题，别人也会关注，但是引起的反响还是让我措手不及。
称赞的自然有之，有的读者甚至来信希望我谈谈6sigma和其他流程改进方法的联系，一如我在这里妄谈CMM一样。可惜我经历有限，对于自己没有知识和经验的事情不敢妄加判断。而那些反对的也异常激烈，这些声音来自CMM的忠实拥趸，一针见血地指出，我在文中对于CMM的个别反面评价不恰当。如果是鉴于我个人在CMM上的所学和所为，还可以理解，如果是针对CMM整个体系，就实在是歪曲了。 于是，大家就此意见又有一番争论，我的邮箱里着实热闹了一阵子呢。
在争论的过程中，我没有发言，这是我的处事方式，何必较真？时间能够判定一切。我们都在探索，待到时过境迁，自然能看出真伪。我个人是从来不敢标榜为专家的，只是一家之言，不过确实是个人的实践总结所得，如果能对读者有用当然好；即使有偏颇或者狭隘之处，也当是个人视角不同，所知与经历所限，何必扣帽子呢？
但是事情渐趋于平静的今天，我却越来越清醒地认识到：这是个多么好的契机！当CMM与6sigma各自看起来那么按部就班地推动之时，不少敏锐之士不甘固步自封于自己的领域，他们的触角已经在广泛接受队伍以外的信息，开始思考自己和对方孰优孰劣？他只能根据自己的所受到的培训和经历的实践来组织自己的思路，就象我一样，所以难免不够公允，难免不够高瞻远瞩。存在于大家头脑中的疑问在自己摸索着答案，每个人头脑中都有那么多不确定的想法，不清晰的概念，如暗流泉涌。此时，如果能够适时展开讨论，公开交流，必然如开闸之水， 一泄而下，各方激荡，蔚为壮观啊！所以，这篇颇受关注的文章就是开闸的钥匙。想到这一层，我豁然开朗，几天来多少有些泄气的情绪也一扫而空。
从这件事情上我们学到了什么呢？首先，这条路上不只我一人，我们都不希望孤独前行，期望得到共鸣。如果我学有所得，我愿意将之与众共享；即使它是错误的也罢，也期望着专家的指正，免得走弯路或者撞墙。可以推而广之，也有很多人希望能够广开言路，有个针对大家都关心的话题坦诚布公地探讨的论坛，这就是交流的需要，我们自己要开放思想，走出个人的堡垒，到操场上去，到论坛上去。
其次，在同一家企业里已经实施的流程改进体系，自然有它自身的长处和适用的领域。对于6sigma这样能够运用于多种领域的“后生小子”，在介入到原本就有个改进系统的领域时，需要先谨慎思考一下自己的定位。我们是来宣布接手新的领地，恭送旧的领主的吗？错，无论是哪一种体系，没有谁可以独占这个领域，充当它的主人，相反，它是自己的主人；而决定哪种改进方式最适合这个主人的，是我们灵活运用这种方式，与领域的特点相结合，做出突出成绩的能力。衡量的标准是什么？我们到这里不是为了把6sigma渗入到企业的每个细胞而推动6sigma，而是为了领域的发展，企业的发展而推动6sigma。一个流程用哪种方式改进最合适？也许是原来的体系，也许是6sigma，也许是两者的一种未知的结合。
有的人喜欢在动手之前先想个清楚，一定要分出了子丑寅卯来。那么请大家先越过这体系之争，看看6sigma的核心思想：以客户为中心，追求卓越。尚且不说卓越，我们达到优秀了吗？哪一种方式能让我们的企业以最高效的方式变得优秀，又从优秀到卓越，那它就是最好的！现在我们能确定哪一种方式最好吗？不能，因为我们还远未到达最终的目的地，前途未明，谁也没有把握。看看我们的竞争对手，看看市场，企业的改进才开始，还有那么多流程等待着我们去改进，时不我待。为什么不边做边想，让实践和时间来解除我们的疑惑呢？所以，我们在打开个人的壁垒之后，还要打开各种体系之间的壁垒，寻找最佳的实践方式，这就是鲁迅先生讲的“拿来主义”。
6sigma对“拿来主义”一点不陌生，因为它自身就是这种思想的充分体现，如SPC，FMEA，DOE的历史比6sigma要长得多。实际上，在6sigma体系中多数工具和方法，都是从质量管理的其他系统中借鉴而来，自己的独创倒是少有。6sigma的独特之处，在于它用有机的思维方式重新整合了这些原本有些孤立的工具方法，例如DMAIC（就连这个也有戴明循环PDCA的影响呢），DMADV，如一条线串起了明珠，呈现于大众的就是光彩夺目的项链了。而6sigma体系也通过众多企业成功的实施案例，让这些工具和方法大放异彩，相得益彰。这个过程正如“飞轮效应”：随着时间的延续，改进积累成为令人注目的成就，成就具有吸引这些工具和方法留住的动力，这就是飞轮的动力；如此循环，6sigma体系获得进一步发展的加速度，大家更加和谐地配合在一起，取得更多的成就。现在还有谁去追究SPC、FMEA是不是6sigma的独创吗？没有，“英雄不论出身”，我们都很现实，看重结果。
由此我们完全可以举一反三，众多的流程改进体系都是同路人，所遇到的问题也相近，互相借鉴、互相扶助，才能走得更快、更远、更好。例如软件CMM中的需求管理，我们还是做得不够好，最近就有人提出用QFD来协助需求分析。这个建议得到了广泛支持，看来这种体系之间互相帮助的方式得到了认可。而从更高层次的角度看，这些现在看起来如此面目不同的体系，也不过是质量管理和企业发展过程中一个一个的小系统，就是几十年前的SPC，FMEA，DOE，也许正需要别的系统来启发一下、推动一下，给点阳光，它就能灿烂了呢！
那么我们该怎么做呢？呵呵，我也不知道，这需要创造。让我们用开放的胸怀学习开放的6sigma，一起在实践中探索吧！
黑带的修炼——“和我一起学6sigma”之六
最近论坛上人气很旺，非常活跃，因为有不少人在争论。有的说6sigma做到现在成绩不显著，例如软件就拿不出一个有说服力的案例；有的说6sigma每个阶段的里程碑点要求提交文档，而且是PowerPoint文件，麻烦，形式化严重；有的说就算是已经通过认证的管理干部，自己对6sigma也是被迫为之，并不是真心赞同，如何带动本组织的下属推进6sigma？还有的人看到经过层层选拔而得的黑带或者候选人，发表的见解也未必比自己高明，例如前一段时间我那颇受争议的文章，于是忍不住对选拔机制和这些人员的素质说上几句……真是问题多多啊。
不过，这是个好现象。首先，它说明6sigma在他们不经意的时候推进到了每个人的面前，并且触动了每个人的思想，所以大家才会开始思考。其次，在螺旋式上升的6sigma推进工作中，此时到了一个缓慢进展、饱受阻滞的时期，如果能够突破这个关键阶段，6sigma的推进工作必能获得较大的动能，有大幅度的进步。
那么问题主要在哪里呢？在企业中推行任何一种新的事情，开始都需要很大的推动力。在初期推进中，由于高层的大力支持推进工作得到的动量也巨大，虽然也会遇到阻碍，但是滚滚向前的车轮足以碾过这些障碍物，或者裹胁着这些障碍物，而保持推进的方向不变，速度也基本不受影响。真正的考验在稍后阶段，当推进工作的主要动力需要靠自身来产生时，它有没有能力维持向前的动力，就看它先前获得的绩效，和自身的造血功能了。达到“飞轮效应”是最好的，但这无疑是困难的，需要付出相当大的努力。当车轮慢下来，看得清楚路边景致时，那些前方的障碍，还有以前不必理会，或者没有时间理会的障碍，终究还是冒出头来，强迫我们面对它们。文档的形式化是基于宣传的目的，管理干部的强迫认证也是保证推进深度和速度的需要，这些都是有利有弊的举措，各人看法不同，有人置疑也是在意料之中的。至于有利的案例，总是要视领域的特点和推进的方式而定，不能一蹴而就，但也只是时间迟早的问题。而对于黑带成员的素质的置疑，倒是很有杀伤力。
我丝毫不怀疑目前选拔机制的有效性，因为它的选择综合考虑了被选择人的技术、协调、适应、学习、态度以及在原来工作岗位的成绩等因素，我个人认为还是基本可靠的。而且就与我打交道的黑带成员而言，我经常在他们面前感觉自己的匮乏， 由此很有学习的压力和动力。所以我想，一定是大家对于黑带的认识，或者定位有偏差，也许我们自己还没有想清楚黑带应该是什么样子？抑或是有的人给人以很了不起的印象，于是大家起先以为黑带个个高瞻远瞩，见识高深，非等闲人也；而今一见不过尔尔，于是非常失望？这是我闲暇时枉自揣测的，不过倒是真的让我想了一阵子，因为我自己确实原先没有自问过：黑带是什么样的？
近日恰好重读《基业长青》，很受启发，书中的几个主要理念倒是很符合萦绕在我心头的黑带的形象。
首先是“保存核心，刺激进步”，黑带的核心理念是什么？是推进6sigma到企业的每个细胞吗？不对，甚至对于6sigma认证的黑带来说，推进这个系统本身也不能成为其核心理念。我认为其核心理念应该是：追求高质量水准的工作，6sigma只是为了达到这个目标的能够不断刺激改进的一种可行手段。也许当我们还处于初级黑带时，熟念于心的是6sigma的理论、方法、工具，这只达到了“形到、身到”；而当我们在实践的磨砺中达到“意到”的境界，就是“心中有剑，手中无剑”，“无招胜有招”了。届时黑带的思维应该已经超越了6sigma的藩篱，在各种改进手段中游刃有余了。
有了核心的定位，此书的其他理念就不难理解了：“做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人”，换句话说“授人以鱼不如授人以渔”。黑带推6sigma不是自己当救火队员，身先士卒，鞠躬尽瘁，而是关键在于建立一种行为方式，让尽量多的人都和黑带一样地思维、行动。黑带对于“改进”的热衷，如传教士一样虔诚和积极，不仅让自己永不满足，神经紧张，而且会用燃烧在自己心中的火，去点燃别人心中的火。并不是所有人都喜欢这样的方式，所以在技巧之外选择“态度”一致的人从事这个工作，是必要的；而在带动影响身边的人方面，也只有善于协调、适应能力强的人做事效果明显。
“拥抱兼容并蓄的融合法”从中国的阴阳互补理论而来，在我的前一篇文章论述颇多，跨越方法体系的界限，创造性地学习和实践，用时间来检验其真伪。
而“追求持续一贯的协调一致”，要求的是黑带坚守核心理念的坚韧不拔精神。就说面对目前的置疑和争议，我们能否立住脚跟，取决于对自己信念的忠诚程度，所以此时倒是很好的检验。我在这个检验中重新思考自身的定位，仍然觉得推进6sigma是个很有前途、值得一做的事情，它既符合我的个人理念，又为我实现这个理念提供了很好的系统学习、思考、实践的指导。所以我可以说，经过这一段时间的反复思考，我站稳了脚，坚定了信念，当然也看到了很多的困难，接下来要更加努力地学习和实践，去改进这不如意的现实。
黑带确实有点与众不同哦！伴随着6sigma的逐步深化，越来越多的人关注着黑带的行为，越来越多的困难给予黑带证明自己能力的机会（也是栽跟头的机会）。我们是不是合格的黑带？需要拿出工作成绩来证明。在现阶段公司的6sigma仍处于“初级阶段”，我们还需要学习，从课堂中学，从实践中学，从失败中学；从同行身上学，从那些深入了解领域特点的同事身上学。学无止境，“三人行必有我师”，摒弃骄傲自满情绪，为自己的理念而奋斗，“别只是追求胜过同辈或前辈，要设法胜过你自己。”
黑带的修炼，现在还只是开始，正如温斯顿?邱吉尔所言：“这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能时起点的终点。”
实施精益生产过程中价值流图析方法的应用
要实施精益生产却无从下手，这是很多企业都会遇到的问题，所以了解自己价值流真正的状况，对于企业持续改进，实施精益生产来说是十分重要的。本文对价值流和价值流图析通过描绘顾客要求、产品物流、主要供应商和信息流来绘制企业的价值流现状图，基于精益生产中消除浪费思想发现改进的机会和关键过程进行持续改进，进而通过过程的方法实现设定的未来状态图的方法进行介绍， 旨在为企业提供一种基于现场的实施精益生产的有效途径和方法。希望能帮助企业在实施精益生产过程中更好的发现产生浪费的根源并消除之，以提高企业的竞争力。
关键词：精益生产 价值流 价值流图析
It is the problem of many enterprises that from where and how to implement Lean Production, so understanding our actual value stream is very important for a enterprise to improve continuously and implement Lean Production.
This paper introduces the concept of value stream and the method of how to draw current state map of value stream by collect the demands of customer, draw the material flow , main supply and the information flow, find the chance and the key processes to improve continuously based on the thinking of eliminate waste in Lean Production, and realize the future state map of value stream with process method, thus can provide a effective way and method to implement Lean Production for enterprises based on the site. I hope this paper will give some helps for enterprises to find and eliminate roots of wastes better, increase the competitive ability of enterprises.
Key words: Lean Production, Value Stream, Value Stream Mapping

企业实施精益生产，就是要根据精益思维的原则，在组织、管理、供应链、产品开发和生产运作方面建立有效的生产方式，以消除所有不增加价值的浪费为目标，逐步改善进而最大限度地谋求经济效益和提高竞争力。
企业在产品开发、生产制造、管理及服务顾客整个流程中实施精益生产所产生的巨大优势，已通过八十年代的丰田汽车公司、九十年代的戴尔公司以及其他一些企业的巨大成功，为世界企业界所公认。
但令人遗憾的是，许多企业在导入精益生产理念和方法后，很少认真地对整个产品的价值流进行分析，就很快进入了大规模的消除浪费活动，这些改进活动虽然可能改善了产品价值流的一小部分，使之流动得更加顺畅，但是其它部分的问题仍会导致大量库存，最终的结果是没有降低成本，甚至有所增加。如果仅仅局部实现了精益，那么改进效果的持续性就会受到限制，不能实现如大野耐一所说的“在全过程中减少浪费”，这将会导致精益生产的实施无法进行下去。
不同行业、不同企业的情况是千差万别的，我们在实施精益的过程中，经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑，不知道从哪里、如何实施改善活动，会觉得改善活动无从下手。在这种情况下，就需要有一个有效的工具或方法，能够让我们找出浪费及其原因之所在，然后将其消除，这个工具就是价值流图析技术。
价值流图析技术作为一个有效的工具，可以通过做图的方法，帮助企业考虑整个产品价值流的流动，而不是只考虑孤立的过程，从而使企业能够对其整个价值流进行持续的、系统化的改进，提高企业的效益和在市场中的竞争能力。
利用价值流图析技术，不仅能够消除浪费，还可以消除产生浪费之根源，使之不至于卷土重来。价值流图析技术已为全球很多企业所接受和采用，而且对实施精益生产起到了良好的效果。
一、 价值流图析技术与方法
在论述价值流图析技术之前，首先介绍什么是价值流。
1.1 价值流
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。
1.2 价值流图析技术
价值流图析技术是帮助你分析整个价值流的一个强有力的工具，它可以使整个价值流——通常是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图（如本文图1所市），使得价值流中的问题显现出来，这样就可以应用各种精益技术将不增值的活动--即浪费消除。这种改进不仅能够消除浪费，而且能够消除浪费之源，使之不至于卷土重来，从而提高企业的竞争力。
从价值流的定义可以看出，价值流包括整个产品生命周期，地域范围可能包含若干个企业甚至国家和地区，所以做出产品的整个价值流的图析是极为复杂的工作，但分析价值流的基本方法是相同的。为了方便起见，这里我们主要讨论工厂内的价值流。
1.3价值流图析技术
在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析的主要步骤，如很多技术的实施一样，价值流图析也是一个过程，采用5W1H方法，即确定Why（为什么），Who（谁做），What（做什么），When（何时做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我们已经说明了为什么做图析，其它步骤具体为以下六方面的事宜：
1) Who——确定谁来做
需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。
2) What——确定做哪些产品的价值流图析
通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。
3) When——确定何时做
应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。
4) Where——确定在哪里做
毫无意义，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。
5) How——进行图析
下面将以CAHC公司价值流图析为例，简单说明价值流图析的应用方法。
二、 价值流图析实际应用
2.1 选定产品系列
表中所示为CAHC公司2003年供货计划，根据80—20原则—影响大的产品或因素只占全部的20%，可以确定对公司影响较大的产品有8A和8B两种，他们均属于8系列产品，生产过程基本相同，所以确定图析该系列产品。
产品型号 8A 8B 7A 7B 6 5
年供货量 50000 30000 5000 15000 10000 10000


2.2 绘制价值流现状图
价值流现状图的绘制应依据以下几个步骤进行：
•了解并记录顾客的要求
如图1中右上角顾客要求框所示，我们主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等。
•了解并画出工厂内材料流图
如图1中下部的线框所示，也是工厂内的基本生产过程，我们将能够连续进行的过程列入一个框内，无法连续的，在两框之间用库存三角分开。
•收集并记录每个生产过程的数据（数据框）
在每个过程线框下记录主要数据包括生产节拍、换型时间、操作人数、有效工作时间、设备使用率、废品率等与过程改进有关的数据。注意，这些数据应是现场收集的，而不是某些资料记载的。
•了解库存情况
小组应对所有库存（包括线上在制品库存）进行盘点，然后记载库存三角下面。注意，是点数而非查帐！
•原材料采购和交付的情况
如图1种左上角所示，了解主要供应商的供货情况。
•了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途经及信息，画出信息流
如图1上部所示，表示出顾客订单、材料订单和生产信息传递途径和方法
•画出生产时间线和计算相关数据
将库存数量按照顾客需求节拍转化为时间，与生产过程时间数据一同画在时间线上，求出生产过程时间占整个时间的百分比。
画出的CAHC公司完整价值流现状图如图1所示。
2.3 绘制未来价值流图
绘制价值流图析现状图的意义就在于通过图析发现工厂生产过程中存在的浪费，从图1我们可以看出，188秒的生产时间只占然整个周期时间23.6天的不到1%，大量的时间浪费在库存和等待上了。通过分析原因，找出关键的浪费及其改进的方案并予以实施——即通过实施精益生产来消除产品价值流中的浪费。分析现状的目的在于解决价值流中的问题，而这些问题要在未来状态图的制定中通过实施精益价值流来予以解决。
2.3.1 发现浪费
确定什么是浪费，要根据精益思维的第一个基本原则——“从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构的角度确定价值”来确定的。精益生产中把浪费分为两种：即—不增加价值但目前生产、开发等系统要求存在和不增加价值且可以立即消除。
2.3.2 设计并实施精益的未来价值流的准则
我们画出价值流现状图的目的就是要使当前生产状况所存在的浪费用画图和计算的方式充分显现出来，找出原因，采取措施逐步完善。价值流图析未来状态图就是使得当前价值流变成精益的价值流。
那么，如何设计并实施精益的未来价值流呢？这里提供7个准则并作简单解释。
准则1：按顾客节拍生产
使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化生产。
准则2：尽可能地实现连续流动
尽量消除和减少库存和等待，这样生产过程就可以连续进行。
准则3：在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理
对与节拍相差悬殊，种类繁多的过程,如冲压和焊接这样的无法流动过程，采用看板管理。
准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程
保证信息的一致性。
准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产
实现均衡生产。
准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动
这个拉动的“动力源”一定要来自顾客。
准则7：在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力
多品种、小批量的混流均衡生产，要求上游过程通过减少换型时间和生产批量来提高对下游过程变化的反应速度，这样可以尽可能地减小库存的在制品。

图1 CAHC公司的现状图
2.3.3 研究现状，找出差异并绘制未来价值流图
未来状态图是我们进行精益转化的目标蓝图。依照精益思维和精益价值流的准则来分析前面做出的现状图，使我们可以发现存在很多方面的浪费，以便我们去消除。分析研究现状图的关键步骤具体来讲分为8步（以CAHC公司为例）；
•确定有效工作时间和顾客需求节拍
根据顾客需求量18400/月和有效工作时间27600秒/天，可出节拍应为60秒。
•确定发运过程是采用顾客拉动还是建立一个成品发运仓库
根据公司实际情况，小组确定采用成品发运仓库
•确定使用连续流动的过程
将焊接、装配这些节拍相近的过程和为一个连续的过程（中间无库存）。
•确定采用拉动系统的过程
将冲压和后续过程设计成为一个拉动系统，引入看板管理。
•确定生产需求传送到价值流的哪一个过程，即价值流启动过程
确定发运过程为价值流启动过程。
•确定如何在启动过程均衡生产
通过需求变化传递到整个过程来实现均衡生产。
•确定价值流启动量
根据顾客发运的频次和发运方式，确定其动量为20件。
•确定设计未来状态图时，为了实现精益价值流，必须改进的哪些过程
要实现上述方式，应改进的过程有焊接和装配的整合、冲压与焊接过程的拉动系统、发运过程的拉动系统、信息传递过程的改进等……
完成以上分析工作后，也就可以画出价值流未来状态图。CAHC小组所绘未来状态图如下文图2所示。
2.4 计划的制定、实施与效果评估
要改进的过程已基本确定，实现过程改进可分为三步：
•将未来价值流划分成几个分价值流循环再考虑要实施哪些改进
•制定实施计划
• 评估计划实施的效果
改进过程的实施采用PDCA的进程进行，该方法很多文献均有详细介绍，这里就不细说了。
2.5 CAHC价值流图析实施中的问题和需注意的事项
•首先图析技术是发现价值流过程关键浪费及其根源的方法，以避免不必要的改进活动（这也是一种浪费），必须通过精益技术消除浪费，才能受到效果。
•图析准备：培训十分必要，可以避免方向性的错误。
• 产品选择：在考虑产量同时还应顾及产品产值、利润及其对公司生存与发展等方面的影响。
• 价值流现状图的绘制：一定要尽可能在较短的时间完成现状图数据的收集。
•不仅在确定产品适应找出主要因素，在确定顾客要求、过程及其参数、供应商情况时同样要找出影响本公司的主要因素，避免影响图析的效果和后续改善的方向和目标。
• 顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。
• 顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在于是否建立成品库存。在实施精益生产初期，建议采用成品发运仓库的方式，这样能够保证准时交付顾客。随着精益生产实施的深入，可以逐步减少成品库存，最终转变成顾客拉动。
2.6 价值流图析技术实施效果
很多企业实施精益生产都遇到过这样的问题，从那里开始做，对全部产品还是某一个？生产过程还是仓库？是单元生产还是一个流？在改进过程中也不可避免的会遇到但某个过程改进了之后，与整条线配合不起来了，导致“还不如不改”的想法。这些问题都是企业在实际生产过程中肯定会遇到的问题。
而价值流图析技术是避免这类问题的有效工具，他从企业整个价值流出发来分析哪些过程需要改进、如何改进和改进到何种状态，这也是本文介绍该技术的根本出发点。
从CAHC公司价值流现状图和未来状态图的比较我们可以看出，通过描绘、分析现状所存在的问题，我们找到了改进点；通过未来状态图的绘制，我们确定了改进的目标，然后通过PDCA方法进行有效实施，达到改进的目的，提高企业的效率和竞争能力。
就效果而言，比较现状和未来状态，明显提高了生产的效率和灵活性，更大程度的满足了顾客的要求：
•加工时间与生产周期的比例由188秒/23.6天变为169秒/4.5天，降低了生产时间和生产周期，通过生产周期的降低使得对顾客订单反应时间提高了5倍以上，这样可以大量减少库存，而库存量的减少则意味着流动资金、财务成本、产品损耗、仓库管理成本……的降低，也就意味着利润的提高，试想销售额提高5倍谈何容易，而通过改进就可以实现。
•人员的减少。焊接装配过程原需要4个作业人员，现在3个足矣。
• 避免盲目生产。生产信息由原来的多头信息改为由发运过程向前传递，避免由于不了解后道过程需求盲目生产带来的“过量生产”浪费，同时有效的满足顾客不断变化的要求。
•由这些变化带来的研发、试验、生产、服务等方面的改进需求，使得所有改进都能够为提高企业竞争力起到作用，而不是表面文章，还有人的思维变化、顾客满意度的提高……

图2 价值流未来状态图
三、 价值流图析技术的现状和未来
价值流图析法一经推出，就得到了汽车行业的一致认同，当年在德国举办的精益生产研讨会上受到了与会专家、学者和企业界人士的一致好评，目前美国、德国、英国等欧美很多企业都把这种方法作为企业价值链分析和改进的有效工具。
成功实施价值流图析的企业业绩证明，有效实施价值流图析技术，可以：
•消除50%以上的浪费过程/步骤
• 产品形成周期较当前价值流状况减少1/3以上
•需求