遇到这样的情况如何处理比较妥当

本帖最后由 iscariot 于 2010-2-24 14:20 编辑

QC七手法里好象有一个用直方图排列来寻找主要问题点和次要问题点的.
可以用一下,然后再汇总,算一下损失,评估一下该问题的解决难易程度, 如果不难解决, 立即上报,推动改进,恭喜你又出成绩啦~

难解决的，先不要动声色，再搜集一下情报资料再说.

PS: 说起QC七手法，我先说个发生在我身边的小故事，起因就在于我对QC七手法不是很熟悉，可以说几乎忘记了。

前些日子公司里来了一个曾经在富士康公司做过品质保证部文员的家伙(很熟悉体系，很专业)， 年纪不是很大,，但是看上去比我老点 ， 在得知我主抓公司质量工作之后稍微流露过一点点不太相信之意 ， 然后在某次 ， 我的某不成材的部下犯了一个比较蠢的常识性的错误的时候 , 他忍不住问我说 :" 请问你知道QC七的手法吗?"
我很干脆地回答: "不知道."
其人又说：“不会吧，你作为质量部门负责人，这个也不知道。”
我正色说：“我所知道的只限于三年前质量工程师中级考试的那一次，我认为中间强调的一些方法，现在并不符合我们公司的现状。”
然后我耐心听他讲了很多质量方面的工具啊什么的，等他讲累了，觉得已经纠正了我的观念了，我告诉他：
“其实这个看上去很常识性的问题之所以发生，问题不在于检验员的质量意识不行，而在于他的执行力不强，根本没有按照要求去做。在我们公司中，并不是每个领导都能有效统御手下按照他的工作方式走的，这时候谈什么理念什么工具都是白搭。不过幸运的是，我是个例外。”

那家伙这时候流露出了不太自信的神色，依旧在强调按照质量观念应该如何如何，以前富士康做体系的时候定义是如何如何，谁不该如何如何，谁应该如何如何。
我耐着性子再听他说完，然后告诉他说：“我们是在开公司，开一个能够持续赢利的公司，而不是一个符合体系的公司，谢谢！即便是要做体系，那么ISO前言里就说了，要做体系，首先就要对现状进行审核评估，研究现在的过程方法，你清楚我们现在的公司做出这个结果来，初衷是什么吗，有没有达到初始的目的？以目前所能调动的资源，是采取怎样的过程方法来实现这个构思的么？为什么在目前的局面上，明知道其不符合质量管理的基本观念，但仍然是用了一个变通的方法在处理，其障碍是什么？在一无所知的情况下拿先进企业的经验过来嫁接，难道你不考虑水土不服的效果么？”

那家伙张口结舌，我呢，看其对什么质量工具确实很熟的，遇上问题就差他按照他的思路去做做看，做不通再帮他分析。由于这家伙不熟悉公司现状，很多玩意都有闭门造车的意思，我在他碰壁后直接告诉他，某某现有表格是根据某某思路来的，某某现有规定其实就是某某手法的思路所转化，做事情决不能太死板太书呆，要体会精髓，看见那家伙恍然大悟的样子，我脸上不动，心中暗暗好笑。现在这小子最近看见我都点头哈腰的，露出了敬畏的神色。我在考虑是不是帮他一把，帮助他把我现在的位置给篡了，这样我好升职:lol: 。
之所以在这里和大家说这个故事，分享一些个人的心得，是因为看见了太多的牢骚和抱怨。有时候知道怎么做事不等于会做事，两者是不能完全划等号的，我们大多数质量人都是前者，而缺乏一种能够把不良的局面使用变通的手段逐步地持续改进到我们质量人所希望的目标的能力。这时候与其强调环境，不如使用一下质量工具剖析一下自己。我们是不是过多地执迷于体系、制度、规定，而忘却了我们当初制定这些东西的目的是什么？难道人生下来就是完美的，公司开出来就一定能持久成功的吗？

如果一开始质量管理就很完备的，那要你做什么？？！！

照着流程走，是在自己对事物不太确定的时候防止出错的下下之策，体会流程和制度的精髓和目的，不完全照着流程走，也不完全不照流程走，才有机会当领导，大家自己去悟吧，呵呵。