做個容忍失敗的領導人[分享]

IBM的Thomas Watson, Sr.說過：「最快成功的方法，就是加倍犯錯。」近年來，隨著對失敗的接受度越來越高，許多公司尋求創新的作法也改變了。雖然各公司都慢慢接受了失敗的價值，但在個人層面還有段距離要走。因為人們認為，失敗代表丟臉、自尊受損、地位下降，更可能代表失去獎金、昇遷，甚至丟掉工作。
Robert Shapiro在領導Monsanto這家公司時，發現員工非常地害怕失敗，他知道這種態度會阻礙創造性思考，減緩公司的成長，所以他對員工解釋，每一個產品和專案都是實驗，只有當執行者不用心、草率，以致成果很差時，才算是失敗，但如果是一個用心、詳細考慮過的案子沒有成功，那不但是可接受的，甚至是公司所期望的。
以這種態度面對失敗的人，我們稱之為「容忍失敗的領導人(failure-tolerant leaders)」。他們不僅接受失敗，更進而鼓勵失敗，並藉著言語或行動鼓舞下屬克服恐懼，創造出勇於冒險的文化，引發源源不絕的創新。我們研究許多不同領域的領導人，發現其共通之處：他們都會試著和員工有個別的接觸；他們不直接讚美或批評人，較常採取不帶評斷的分析，和員工互動；他們公開承認錯誤，不遮掩或歸咎他人；他們都設法根除一般公司內的破壞性競爭氣氛。

超越成功與失敗
雖然在開始一項創新計劃時，錯誤在所難免，但管理人還是需要分辨失敗本質，有些的確是可接受的錯誤，有些卻是馬虎之下的結果。比如製造有瑕疵的輪胎是不可原諒的，因為有關健康安全的管理絕不可草率。經理人必須注意：鼓勵失敗不代表放棄品管、穩健的操作等。容忍失敗的領導人會找出那些可接受的錯誤，對之進行檢視、了解、並建構新的成果。他們會問簡單且具啟發性的問題：
＊ 設計過程是否謹慎，還是敷衍了事？
＊ 如果進行更多的研究或商議，是否能預防失敗？
＊ 專案是合作下的結果，還是參與者不肯聽從其他人的意見，或未及時將進度通知相關人員？
＊ 設計或執行過程中，是否為了個人利益偏離原有目標？
＊ 預估的風險、成本、時間是否誠實，還是謊報？
＊ 是否一再犯相同的錯誤？
仔細分辨失敗和錯誤之間的差別，有兩個好處。第一是可以創造出一個開放的環境：在鼓勵員工仔細進行專案的同時，也讓他們知道，失敗也是有建設性的。第二，推動建設性錯誤的發生：一個經過仔細設計、操作的專案，不管是在實驗室或是上市後，就算不成功，也能提供有用的資訊。
成功的案子，也該用同樣的態度來分析，因為有的案子不過是碰巧成功。所以要用類似的問題，檢討成功的案子。有多少比率是好運？有多少比率該歸功於設計者的努力？有功人員都列出了嗎？這項成功是否讓我們更靠近目標？是否真能滿足顧客的需求，還是只值得同事喝采一聲？經理人應把成功和失敗當成兄弟般一視同仁，提出這些問題。
有些經理人可能會覺得這很難接受。對成功和失敗一視同仁？難道不該獎賞成功嗎？好吧，就算我不責罵失敗的員工，難道連錯誤也別去在意嗎？答案是，對，我們建議採取不同的作法。

多涉入
傳奇性的NFL教練Don Shula說：「我不因失敗而灰心，也不因成功而樂過頭。」不管在任何領域，容忍失敗的領導人都一樣，他們專注累積組織內的智慧資產：經驗、知識，與員工的創造力。怎麼做？多涉入。
這些經理人對員工的專案表達明確的興趣，他們不只評量員工是否努力，更會試著去了解、解讀員工的工作內容、發掘它對個人的意義。而這些經理人所處的地位，使他們能以更宏寬的角度看待整個專案，提出更明確的目標，提高專案對整個組織的貢獻。
這樣的過程是合作多過監督，容忍失敗的經理人會對案子表示興趣、表達支持，並問明確的問題：有什麼進展嗎？遇到什麼困難？以長遠眼光來看，下一步該怎麼做？對話的內容強調從經驗中學習，很少問及成功或失敗。當經理人和員工專注於這種討論時，雙方都會進入一種最佳狀態，在這個境界中，該往何處去比評量來的重要多了。
不過這不代表不為重大成就喝采，或容忍一再出現、但其實可以避免的錯誤。聰明的經理人會注意每天小小的成功和失敗，並對所學到的知識，和計劃的下一步抱有好奇心。
在這種過程中，傾聽是極為重要的。研究顯示，經理人的參與比給員工自由更能激發創意，經理人對案子表現的興趣和熱忱，就是對員工最大的鼓舞。許多開創新局的著名領導人，如愛迪生(Thomas Edison)、通用汽車的Charles Kettering、3M的William McKnight等，都以擅長和員工聊天而著名，沒有猜測或批評，只是眉飛色舞地討論案子，這是激發生產力、鼓舞士氣、留住員工最好的方法。一名為愛迪生工作了半世紀的機械工兼製圖員說：「他使工作變得有趣，讓我覺得我是在跟他一起製造東西，而不只是個工人。」

用分析取代讚美
好的經理人不讚美也不懲罰，而是分析。
少讚美？心理學家的研究指出，讚美不一定好，甚至可能和批評一樣減低人們的動機，因為接受者可能會感到被操縱或承受太多期待。研究指出，如果小孩子玩得正高興時得到讚美或獎賞，他們就不想玩了。而老師較少稱讚的學生，實驗做得比常受稱讚的學生還好，所以現在教育學者提倡另一種新的教育方式，以問問題、回饋、展現興趣的方式，取代浮濫的讚美。比方說將「太好了」取代為「我發現你打算在這個實驗中使用液態氮」這種描述的語句。
在職場來說，讚美可能反而令人感到不滿，如果員工預期會受到讚美，卻未得到時，動機就會減低，所以經理人也不能一下就完全不給予任何讚美，不過如果經理人能對下屬的工作表現真誠的興趣時，下屬對讚美的需求就會逐漸降低。
當然，要展現真誠的興趣要花上更多時間，而且經理人和員工間的涉入越深，就越難在必要時斥責他們，這樣會妨礙到經理人督監的職責，因此試著在和員工緊密互動時不失分寸，是一大挑戰。經理人可能會對這種互動模式感到疲憊，但這種開放、比較不正式的相處模式，會引來源源不絕的創意。

贏得認同
通用汽車的Ketter被譽為美國僅次於愛迪生的發明天才，他常說，「把失敗當做成功前的練習」。他覺得所有受過教育的人，最該學會的就是「失敗並不可恥，但要分析每次失敗的原因；失敗是世上偉大的藝術之一，因為每一次失敗都代表更靠近成功。」
要創造一個勇於冒險的環境，需要領導人身體力行，而最好的方式就是公開承認自己的錯誤。一位Lockheed公司的前主管回憶，有次執行長Haughton集合公司的主管，討論他犯下的錯誤。他說，有次Howard Hughes打電話給他，告訴他Douglas航空公司已陷入困境，應趕快去搶先買下。但他沒有採納，因而未能鞏固公司在南加州的營運，避免後來耗費巨資的遷移，這是他犯下最大的錯誤。
這位Lockheed公司的前主管說，他和同事們在離開後，對執行長更加尊敬，也加強了冒險的決心。因為他用最明確的方式說明了：「如果Haughton可以犯錯，我也可以。」
這不代表員工不想要一個有自信的領導者，大家都希望領導者有能力又具有卓越的特質，但深不可測的面具會讓人敬而遠之，有弱點和透明化，對領導者和組織一樣重要。承認失敗可以顯露出領導人的自信，而非自曝其短，並因此和下屬或同僚間產生緊密的連結，因為坦率的態度會引起認同。當員工知道監督他們的是人，而不是沒感情的領導者時，他們會表現得更好。

合作創新
視徹底打敗他人為最大成就的概念深植人心。但如果想創新，就得改變這個觀念，因為心裡只想著競爭的人不願和別人分享資訊，公司是最大的輸家。
績優獎賞對團隊合作的殺傷力特別強，因為這會使競爭重於合作。以前有個食品公司舉辦了一項競賽：業績最好的區辦公室，就能獲得免費的假期。競賽的結果是幾個快樂的贏家，和一大堆不滿的輸家，後來贏得比賽更變成盲目的追求，員工開始彼此隱瞞以前會互相分享的資訊，甚至篡改數據以求勝。激勵員工的活動卻造成惡性競爭，扼殺了應有的創意、開放、和誠實。
有遠見的公司，則是發展出注重合作的團隊，這些團隊的主要目標就是交換資訊。以3M為例，這家公司鼓勵分享點子已有數十年的歷史，從多年前的「咖啡甜甜圈腦力激盪會」，到現在較正式的科技論壇和內部商品展等。Spencer Silver如果沒有在這種場合把他發明的怪膠水和同事分享，世上可能就沒有N次貼了。
容忍失敗的領導人鼓勵合作，這也是接近那些不愛競爭，卻有很多好點子的員工的方法。充滿競爭的文化對某些人特別不利，如新進人員、內向者、少數民族、女性等等，競爭會扼殺他們的創意，這時通訊科技就可幫上忙了。
通訊科技敞開了資訊分享的大門，讓各種意見都能有機會呈現。以3M為例，自從執行長Lou Gertner在1993年到任後，就鼓勵員工以電子郵件和他溝通，很快地，Gertner就掌握了公司內許多停滯和未解決的問題，這也是3M後來得以轉型為靈敏且善用網路的契機。
當然，電子郵件只是一個開端，電子通訊科技已進步到可進行同步和異步通訊，使員工有更多時間思考，同時也可減少面對面表述意見的壓力。而且使發言人的年紀、性別、種族、外表、甚至是人格缺點都不會影響意見的價值，如此一來，公司就較有可能留住那些不善處理人際關係，卻有很多好點子的員工。

給予支持
Shell石油公司中，有個六人的「GameChanger」創新小組，負責以電子郵件收集員工的建議，再根據顧問公司建議的方法，每週開會評估。剛開始兩年，這個小組處理了320件提案，評估的標準包括執行的風險，還有”不執行”方案所損失的機會。Shell在1999年前五大創新案中，就有四件是由該小組所提供，其中之一是以雷射感應器偵測油田的Light Touch技術。不過最大的發現，就是那些看來毫無創意的員工，居然提出了許多好創意，以前他們只是沒機會表達而已。
心理學家建議在開會時採「合力建造穀倉與馬房(barn raising)」模式，來自早期移民互相幫忙蓋穀倉和馬房的概念。「建馬房」模式鼓勵與會者傾聽他人的意見，再加上自己的意見，使點子更有價值。這種探索的氣氛會使參與者努力尋找每個意見的寶貴之處，大家也知道自己的意見會受到重視而感到很自在。
就像Shell的GameChanger小組，Kahn的建馬房技巧也是在公司內組織小團體，定期開會討論，其價值不只是交換資訊，他們就像「企業創見的培養皿」：在合作支持的氣氛中，來自組織各部的每個人都暢所欲言，沒有競爭或批評。
這些團體最大的成就，其實是提升勇氣，藉由創造出一種安全的氣氛，減低成功的壓力，讓成員自信的分享與表達意見，促進整個公司的創新發展。
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容忍失敗的領導人會對整個組織發送清楚的訊息：有建設性的錯誤不但是可接受的，而且是有價值的。員工會感到上司同意他們進行探索，不以成功或失敗論斷結果，而是以學習經驗的角度分析。這就是突破性商品或流程出現的關鍵：將錯誤視為教育的工具，邁向成功的指標。