（原创）三省吾身—质量管理关系理论之“知行合一”（向【钻石灰尘】致敬）

从事质量管理九年有余，对品质的认知从最初的惬意，到后来的失落、迷茫，甚至于有想改行的想法。命运垂青于我，在我想改行的时候遇到了金融危机；在我思考质量管理出路的时候爆发了“丰田汽车召回门”，在我思考质量管理出路陷入极度的焦虑与狂躁时，钻石灰尘的《闲言碎语》出现在我的面前，使我经过最痛苦的思考，终于找到了我的质量管理理论的最终答案—知行合一。在此想钻石灰尘致敬！
知行合一，为明朝著名哲学家王守仁所创。在此之前最流行的儒家学说是朱熹朱圣人的“存天理，去人欲”，用一种更直白的表达方法就是—“饿死事小，失节事大”，大家现在听起来可能觉得好笑，在当时可是大家学习和考试的标准。我们现在中学生学的政治课、哲学课里还是在强调这个。不幸的是，我们质量管理人员也在做同样的事情：“理”既是道德标准，之于质量管理则是ISO标准、产品规格；“欲”既是人欲，人的行为，之于企业运营则是公司利益、销售、赚钱。在两者发生矛盾时，大家是不是正在做“饿死事小，失节事大”的事情？
知行合一，强调道德须和行为保持一致，天人本是一体，何时可分？又何必分？随心所动，随意而行，万物自然，便是圣贤之道。
道德是好的，使我们所向往的世界，同样ISO9000的标准、TS16949标准都是好的。但正如我们的世界还没有到达共产主义一样，我们离这些标准的要求还存在一些差距。那我们接下来面临的问题是：道德和行为存在差距时，是道德迁就行为，还是行为迁就道德呢？用下面的例子进行佐证：
① 徐介明朝一代名臣，一直以扫除严党为己任，但是他却拍了严嵩十多年的马屁，还帮严嵩做了很多坏事，最终他抓住机会清除严党。他是王守仁的徒弟。试想如果以道德为准则做事我估计他早被严嵩害死了，这样他的名气绝对比现在大（我相信很多看我帖子的人第一次听说王守仁），因为我们喜欢这些悲情英雄，如屈原、项羽（至今思项羽，不敢过江东）、岳飞、袁崇焕，因为我们喜欢永垂不朽，我们喜欢饿死事小，失节事大。但是大家有没有想过，这些悲情英雄为我们中华民族的发展做了哪些贡献呢？好像比较小，做贡献的是徐介和曾国藩这样一肚子坏水的名臣。
② 张居正也是一代名臣，他做的坏事也不少，但最终他也为明朝乃至中华民族的发展做了很大的贡献，他是王守仁的徒孙。
③ 董仲舒，一代大儒。放弃了老子，孔子的理念和皇帝合作，“废黜百家、独尊儒术”就是他干的，害了多少人。但是没有他说不定中国的儒学早就进棺材了。所以他的贡献不亚于孔孟。
④ 现实的例子，只有500元本金的卖烧饼油条的老太，是否也要制定这个或者那个标准，参考五星级酒店来个ISO认证呢，现在ISO认证再怎么烂，500块是肯定搞不定的。
综上所述：道德总是高高在上，ISO标准也是对的，这是我们崇高的理想，当与行为不符时，请将道德迁就于行为，从而知行合一。
在这里我们已经可以反思出我们以往品质管理过程中一些错误的做法了，我们的行为本质是质量高于一切（这话熟悉么？），质量管理凌驾于企业的经营管理之上，我们的口号是：顾客第一，品质至上（也熟悉吧！）。极端的说法，只要顾客满意，不给钱败给也是可以的。当领导要特采时，我们总是搬出标准以“守节”而至“企业利益”而不顾，你说老板能重视质量管理么？
其实，在克劳士比先生的零缺陷管理理论中已经有质量管理知行合一的思想了，他强调：质量管理体系要与运营体系相配才是最贴切的，质量管理体系不能凌驾于运营体系之上的。也就是“道德”和“行为”不一致时，道德服从于行为。
那“行为”，也就是企业运营的目的是什么，是创造利润，回馈社会（必须先满足创造利润，才能回馈社会，很多大企业的第一桶金都是通过不道德的手法得来的。这是企业运营的知行合一，属于另外一个范畴，在此不详说。），如何创造利润，以前我们大家的理解是识别顾客需求，顾客满意。告诉大家，前一句话是对的，后一句不是顾客满意，而是“创造顾客”。请大家务必记住，企业运营的手段就是“创造顾客”，有了顾客，企业才有利润，才能在某个时候回馈社会。再看我们的ISO标准，大家都认为ISO标准的宗旨是顾客满意，为此我们要进行顾客满意度调查，这种说法是错误的。ISO标准的原文是以顾客为关注焦点（英文是：Customer Focus），顾客满意度调查只是为了确认是否达到了我们期望的范围（注意：是范围，有的时候顾客满意度不是越高越好。参考钻石灰尘的《IBM理论》，所以企业经营也好，ISO标准也好，都不会强调顾客第一，ISO标准表达的比较含蓄，而企业经营表达的比较直白—企业相关方的利益才是第一。
到此，我终于能够理解丰田这样的公司怎么也会出现这样的品质问题，因为他的宗旨也是创造顾客而不是顾客第一。也能理解为什么其他汽车也有这样那样的毛病，就只有丰田才会炒作得如此厉害—丰田召回事件是一个政治事件，是促进行业重新整合的商业计谋，和质量管理无关！！！中国的奇瑞为什么没有这些事情的曝光，从在奇瑞产业链工作的朋友得知，丰田这点小毛病相对于奇瑞来讲，丰田车就是零缺陷。奇瑞的规模太小了，汽车产业界还没有必要关注他。
知行合一的注意点：当道德水准向行为靠近时，他是有限度的—法律法规。我们超过了这个限度肯定会收到惩罚的，为什么中国这么多假冒伪劣产品，并不是外国人素质比我们高，而是我们在这方面法律法规不健全。为什么丰田车在国外召回，在中国没有召回，也是因为中国的法律法规不健全。2010年开始，国务院以温家宝为项目领导，制订了《缺陷产品召回条例》也就是想填补这方面的空白。这样一讲，是不是大家全明白了。
总结一下质量管理的知行合一理论：
① 质量管理体系要与运营体系相配才是最贴切的，质量体系不能凌驾于运营体系之上。
② 质量管理的宗旨：以顾客为关注焦点，促进企业创造更多的顾客，创造更多利润。
下面谈谈，根据质量管理的知行合一理论，开展我们实际的质量管理工作。
第一步：质量战略和质量方针的确立；
我们知道了质量管理的宗旨：创造顾客。如何创造顾客，必须了解该行业的行业本质，每个行业的行业本质是不一样的，顾客群也是不一样的，马路边的大排档和五星级酒店的行业本质肯定不一样。我走了很多家的公司，供应商和客户。发现这些公司的方针出奇的类似，什么顾客第一了，服务客户了，什么要做最好的QCDS了。印象最深刻的是某一家500强企业在中国超过了50家企业，有生产大型设备，投影仪、手机、电冰箱、电池、灯管、音像，这些企业的质量方针惊人的一致。这些公司的质量管理负责人在一起开会的时候都抱怨质量工作不好做，其实他们没有在为公司做贡献，没有掌握该企业的行业本质而对症下药（我就是他们其中的一员）。
什么是行业本质，拿手机行业来看：经市场数据分析，手机中低端市场占82%，高端手机18%，所以我们的国内手机厂家就开始做这个档次的手机。还强调手机的性能（如待机时间长，屏幕大等），这就是我们传统质量管理关注的产品特性。但就是卖不过诺基亚和三星，为什么？因为我们没有掌握到行业本质，诺基亚怎么做？诺基亚的手机一开始肯定是非常贵的，非常美观（经分析，现在诺基亚手机有些功能都不如我们国产手机，毛病也不少，但大家就是愿意买），用大腕明星拍广告—走高端手机路线，然后诺基亚的手机价格肯定会降得，有的还降得特别快，最终的价格就和我们的国产手机差不多—低端市场。最后的结果是诺基亚手机以席卷之势拿掉了大部分客户：传递给客户的信息是用低端价格的钱买高端手机，而且某某明星还用过。人都有虚荣心，还可以骗朋友说是贵的时候买的（我有钱！）。诺基亚的这种公司运营战略就是手机行业的行业本质—先进入高端市场，然后以席卷之势向下冲，冲击低端市场，而且在高端市场呆的时间越长，势能积聚越多，席卷之势越厉害。最经典的机型就是诺基亚8250蓝色经典。
行业本质可能对于很多人还是头一次听说，因为传统的质量管理里面这些是和质量管理无关的，我们大家更多的是在研究各种质量工具，统计技术。从现在开始大家可以把这些质量工具和统计技术放一放了，让你们的质量工程师们去研究，你要花更多的时间去研究你的行业本质，我们要了解行业发展动态、竞争对手在干什么、甚至要研究企业的外部环境（如：金融危机和中国的制造业环境）。因为要做到质量管理的知行合一，就要将质量管理和企业经营结合起来，而且企业经营为基础，你基础都不懂如何进行企业管理？
对第一步做一下总结：根据企业的行业本质，以为企业创造客户，创造利润为宗旨制定我们的质量战略和质量方针。行业本质理解是比较困难的，我们可能一下子无法掌握，那我们就按照老板对行业本质的理解来制定战略和方针（听老板的不会错），再不断积累，从而最终找到行业本质，并修订质量战略和质量方针。质量战略和质量方针是动态的，ISO9001标准中5.6.1管理评审的总则中要求确保质量体系的持续适宜性，就包括了质量方针的适宜性。你们看ISO9000说得多好。我听有人说ISO9000要过时，我看还早，我们还没有完全了解他。自己在此反思一下：我们的企业可能已经存在了5年、10年、20年甚至更长时间，你们的质量方针修正过么？认真评审过他的适宜性了么？
第二步：质量策划和过程方法（这里只讲主要过程）
① 建立体系：我们已经知道了质量管理的知行合一理论，所以我们要按照企业的要求（企业战略）和行业本质，参考ISO标准的要求建立体系；
体系绩效评估：采用克劳士比先生零缺陷管理理论，通过不符合要求代价作为评价准则，来寻求过程改善。现在中国的克劳士比学院推行的PONC系统应该是不错的东西，本人也想去学一下，哪怕自费也行。
注意点：以前大家所提出的：产品是制造出来的，产品是设计出来的，个人觉得不是很准确，从质量管理人员嘴里说出来更有推卸责任之嫌。所以建议各位质量人：质量绩效不好时，大胆的说出来，这就是我的责任。
② 差异分析：前文讲到，我们的行业本质不太好找，那些老板们那么聪明，他们都掌握不到，凭什么你一下子就能看准？所以我们要做的是运用我们的分析工具，来研究竞争对手的所作所为，给我们的老板出谋划策。反面例子：我们以前听说有人把国外品牌产品拿去研究，仿造，最后无论你怎么做也无法和人家并肩，顶多是个山寨产品。联想把IBM收购了，不了解行业本质是不是跌的很惨，逼得老前辈柳传志重新出山—我们质量管理者有没有起到作用，或者说有没有为了企业努力地想起作用。
③ 识别风险、降低风险，举例说明：目前市场不景气，制造业生存环境太差，有些公司招了大量的临时工来对应增产。我们很多质量管理人员会抱怨老板不重视品质，所谓的“只要量，不要质”。你以为老板不知道这样会带来品质风险啊（他们可比我们聪明多了，我们离那个位置还太远），只是他也没有办法啊，企业要生存，这时候你为企业经营做贡献了么？我们要做的是根据企业的现状，运用我们的分析手法，运用我们的质量管理将这些不稳定因素降低。企业的经营环境是多变的，我们的质量管理手法也要多样性，唯一不变的核心是风险管理。不要死扣标准，做一个不通教化的孔夫子，企业老板最讨厌了（特别是中心型企业的老板），因为你说他不道德。
注意点：我们可以把质量保证部门或者品管部门改一下，因为这里面充满着监督的含义，中国的文化是要求和谐第一，是不希望有人监督的（己之不予，勿施于人）。我们可以叫做质量推进部门，发现过程有风险，和责任部门一起改善，一起享受成果不好么。我们不要当英雄，因为中国历史上被称为英雄的都是悲剧英雄。
④ 法律法规的收集、整理
知行合一，道德服从于行为，但是不是为所欲为，底线就是法律法规，我们要根据公司产品销往地识别所有和产品相关的法律法规，贸易壁垒。在日常质量管理中要无条件服从这些法律。ISO标准中有外来文件的管理要求，请问大家收集全了么，将这些法律法规转换成质量管理要求了么？
内销产品是需要到当地质量技术监督局备案的，从而获得内地销售的许可。据我了解，因为这个在中国滋生了一种职业，法律法规备案枪手，真是质量管理的悲哀。
⑤ 质量危机管理：这是在这次丰田召回门事件才想到的，公司的危机一般来源于两个：资金链问题，重大质量事故。这次丰田处理这件事很被动，丰田章男也很狼狈。这就是质量危机管理做的不好，为什么要预先做质量危机管理，因为我们没有把顾客放在第一，我们的产品可能会有缺陷。产品的品质做好了不一定能感动客户，但是发生品质危机时你做的好反而会感动客户，感动客户了就能创造顾客。这次丰田没有做好，不是他们不知道，是因为做世界第一太久了，很骄傲，人在太顺的时候不太容易想到危机，丰田也是一样。
我们要做的是：收集各种行业的危机处理办法，并总结由此引起客户和舆论媒体产生的反映。总结出代价最小的应对方法，并把它文书化，以便万一的时候供企业参考。现在我们企业很少有这套东西，出事时都是由老板拍脑袋决定。去年听说广东的一个私企老板因为自己生产的玩具有毒被美国勒令召回，在一天夜里自杀了，那么晚了，估计该公司的质量经理那时正搂着老婆睡觉呢—我觉得他是一个间接的凶手。
备注：传统的质量管理内容—不定战略，方针变口号，千年不变；只抓产品性能，死扣标准和规格；“饿死事小，失节事大”，除了给公司拿了一张证书，就是拿标准在老板面前说教，拿统计技术在老板面前显摆。一句话：我是老板我也觉得讨厌。

最后以王守仁的一段经历结束本论文：王守仁拜见了一位得道高僧，他希望得到更多的启示。可是他失望了，这位禅师视乎没有什么特别，只是与他谈论了一些早已熟知的佛经禅理，他慢慢失去了兴趣。而禅师也渐渐无言，双方陷入了沉默。
在漫长的沉默中，王守仁突然有了一个念头：
“有家么？”
禅师睁开了眼睛回答：
“有”
“家中尚有何人？”
“母亲尚在”
“你想她么？”
这个问题没有得到即刻回应，空荡荡的庙堂恢复了沉静，只剩下窗外凌厉的风声。
“怎能不想啊！”
然后禅师缓缓低下了头，这个回答显然不符合他出家人的身份。
王守仁站了起来，看看眼前这个惭愧的人，严肃的说道：
“想念自己的母亲，没有什么好羞愧的，这是人的本性啊！”
听到这句话，禅师并没有回应，却默默流下了眼泪。
第二天，这位得道高僧背起行囊，回家看望三十年未见的母亲。