有奖真诚请教:这样体系的公司应该怎么作好SQE管理?

我们公司是一家比较特别的公司,与其它公司都不一样,我们是属于总部质量中心(我们部门分两块,一块是ISO专员,对项目组这边,一个是SQE,对供应商,故因为我是SQE,所以请教);
我们公司下面有十个项目组,每个项目组其实也就相当于一个小公司一样,独立运作,我们的生产的产品全部是承包给供应商做; 公司明确规定,我们对这些项目组没有直接管理的权力,属于支持单位,我们支持单位都是属于各项目组出钱运作的, 我们和供应商没有直接利益关系,因为是项目组直接对供应商,而项目组也有专门的品质单位,(只是个人认为完全没有去管理自己的供应商) 因此供应商对我们也不太踩, 常常热脸贴冷屁股的感觉, 请问这样模式的公司要怎么管好供应商,我们应该怎么去抓权了? 如何找切入点,对项目组,对供应商找哪些切入点更有效,更可靠? 更能帮到双方,让这个部门产生绩效??? 目前觉得我们部门可有可无了,项目组,供应商对我们工作不太满意,,,,因为没有产生业绩....
请问这样的SQE要怎么开展工作好.....

备注:我们的采购中心和我们的性质一样,但他们现在己经抓到权,分为好几大块,所以活得有滋有润吧.
第一,大宗原材料的采购,他们以公司的名义去采购材料,然后卖给项目组及工业园内供应商,从中赚取利益;
第二,他们大宗项目的供应商开发必须由采购中心进行;即供应商的开发;
第三,他们掌握供应商的一些订单调配;
第四,超过一定的资金必须动经过采购中心,不然财务不予付帐
第五:他们拟定报价模式....所以的项目组在他们基础上进行报价,

备注:公司是有拿体系,但只是针对之前的一个项目组有车间的情况下,目前已经全部转项目制,故没有生产车间,之前那套体系完全不适用,目前十个项目组运营模式差不多,基本上内部运作非常乱,没有什么体系;所以这也经常成为供应商反咬项目组的一部分.

请各位大师,指点迷津....本人感觉不尽.....