实施六西格玛项目必读·3

1.1.6 项目基线及目标设定
项目目标是项目涉及目标的一部分，一般的，一个项目不但本团队正在进行改善，其他团队或其他企业也可能对此做出了很多改善，并取得了很大的成果（但却不能共享经验）。
 极限目标 (Entitlement)
行业标杆水平，企业战略目标，流程设计水平等等。
 项目目标 (Goal)
企业及其它工厂发生过的最佳状态或领导要求的可设为目标值，即项目的直接目标。一般情况下可以选择基线水平和极限目标之间改善空间的70-90%的突破性改善。
 项目基线 (Base Line)
数据收集一般最少不能低于3个月的平均，最好为一年的数据平均。可以采用控制图、时序图来展示基线的变化趋势。（注意数据是否有异常点）


图4 项目目标树
 连带目标
它用于衡量由于过程改变而带来的不希望发生的后果，防止将问题从某一方面转到另一方面。六西格玛项目的目标不能以损害连带目标为代价。
 SMART 原则
项目目标应该符合 SMART 原则：
S pecific 明确的
M easurable 可衡量的
A ggressive yet Achievable通过努力可达成的
R elevant 与当前工作重点有关的
T ime-Bound 有时间限制的

1.1.7 预估财务效果
具备财务效果是进行项目的一个关键理由。企业资源是有限的，在项目启动之前，必须进行财务效果评估。一般的，有显著财务效果的项目才是公司期望的项目（当然还有无形效果型项目）。评估通常需要项目负责人和财务分析专员（FEA）配合完成，当然此时的评估只是粗略的预估。以下是一些例子。
潜在的改善 潜在的财务效果
质量提高 显然具备？
库存减少 库存成本节俭
设备故障减少 产能提升
上市时间缩短 销售额增加

1.1.8 项目范围
项目范围考虑到了项目相关流程的开始和结束阶段，以及项目中的一些其他界定。因为一般的项目都在4~6个月内完成，并且大多数项目已经界定了资源，所以范围一定要谨慎控制。项目周期、分配资源和项目范围必须要平衡，可辅助使用SIPOC（高层流程图）进行界定。以下是一个范围界定的例子。
 开始：接听客户电话
 结束：签订订单
 界定：团队不能修改订单录入领域的信息系统

1.1.9 人力组织图(组织结构图)
它涉及了参与项目的成员的组成，在一个组织结构中：
 项目的最高层应是公司的经营者和倡导者
 项目组织是一个跨职能部门的平行机构, 内部集成有各个业务领域的专家
 项目的组织成员一定要保证对现场有最大程度的实施力度
 项目组成员的职责必须要明确
 项目团队中主要包含有绿带和核心人员
 根据企业的实情, 组内人员可分为专职和兼职两类(财务专员仅作为兼职)
 项目组内成员来自流程的各个阶段

1.1.10 计划推进表
计划表规划了项目进行每个阶段的起止日和项目最后完成日，可以通常采用甘特图(Gantt Chart)进行。