从5S到8S，最后一个都不剩！台资企业推行5S的全过程~

当初是建立了一个专职的委员会来作5S；虽然后来这个部门也开始做ISO体系，但是在相当长时间内，公司的人都“亲切地”称呼他们为“5S”，后来改为“6S”、“7S”，最后是“8S”。有幸的是，我也是其中一员，不过当我进入公司的时候，当年刚刚改做6S了。
我们最初，是有一个奖惩制度，每条产线横向比较，每月问题点最少的，拿最高奖金；最多的，公告批评。其余中间状态的，也有一点奖金拿，但是不多。
产线就非常重视，因为有钱呀。这个算集体奖金的，到年底可以集体聚餐或者买年货等等。对于非产线部门，采用每周巡查的方式，开出“红单”予以提醒改善，但这个是没有奖金的，但是会在主管会议上报告，主管脸色很不好看的！
后来执行到一定阶段后，我们发现很难再发现问题，也就是说产线与产线之间很难区分出最优与最差，所以经常有很多产线拿最高奖金，这样对我们很不利。于是打了报告，说运作成熟，可以取消产线奖励。但是采用另外一种方式。
我们采取了部门比较的方法，针对所有区域制定一份通用规则，然后分组巡查，每组三人，将三人的评分综合平均后才得到最后的总分。对于前三名部门给予一定奖金。
但是，之前的方法都是处于奖金激励而被动的推行8S状态；后来我们过渡到了自主推行8S阶段。
我们要求各部门每月定义一个8S主题，然后采用月报形式，报告改善前、改善后的对比状况，标准化的成果。然后我们派出专人去复评，最后按照整个事业单位来总体评分后奖励，并挂锦旗。
再到后来，我们的总经理似乎很有兴趣巡查工厂，于是开始为期一年的主管巡厂，初衷是为了让主管们了解工厂的8S状况，可是最后去沦落为我们部门的人带了一些不上不下的小主管在做稽核。这个主管巡厂的奖金是优厚的，第一名有5000，第二名3000，第三名2000。倒数第一名要写改善报告，类似检讨书。呵呵~这个只针对不同事业单位的车间、物料区域作横向比较。
最后，随着公司的变幻莫测、架构的朝令夕改，现在8S没有人管了。O(∩_∩)O~
不过，我们的教育是非常成功的，8S深入人心，即使我们没有专职部门做这个了，可是，生产单位的8S仍然做的不错的。只是，厂区、非生产单位就...我也不好评论了，因为我们部门被分散了，不再负责这个了。我，有心而无力，也不愿再回到那种天天去盯梢、稽核的年代了！