价值流程图概述

　　价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精实制造（Learn Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
　　VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤， 直到终端产品离开仓储。
　　对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
　　VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹， 从而作为精实制造战略的基础。
　　价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
　　企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
价值流程图的历史

　　1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去处生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。 之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精实制造，从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。 因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开攻击， 对根本性的管理问题展开攻击。 丰田生产系统中认定的七种常见浪费（括号中内容为Jones的表述）：
　　１。生产过剩（快于必要的速度）；
　　２。等待；
　　３。运输（搬运）；
　　４。不当流程；
　　５。不必要的库存（超出的库存）；
　　６。不必要的行动；
　　７。次品（改正错误）。
价值流程图的七种工具

　　１。流程活动图（Process Activity Mapping）。 起源： 工业工程。

什么是流程活动图

　　流程活动图起源于工业工程领域。工业工程的很多技术可以被用来消除工作场所的浪费、矛盾和不合理，进而能够更加容易、快速和便宜地提供高质量的产品和服务。工业工程的一些技术，正是由于这个原因而广为人知，而流程分析则是其中最普通的一种。 </P< p>
流程活动图的构成阶段

　　流程活动图由5阶段构成： 过程流研究； 浪费识别； 过程再思考； 流向设计或运输路线的再优化； 价值流中每项活动存在必要性的进一步确认。

　　在运用过程活动图进行分析时，主要把握三个关键点：过程的总体考察；每次过程的详细记录，包括所花时间、所需人员、产品所移动距离、所用设备及场地面积；用5W1H法进行分析（活动为什么存在、谁来执行、用什么设备、在哪里、何时和怎样实施）。
　　２。供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。 起源： 时间加速与后勤学。

　供应链与反应矩阵来源于时间压缩和物流领域，它还有其他的名称。New和Forza等人将其用于纺织供应链。在范围更广的工作中，Beesley将所谓的“基于时间的流程图”用于包括汽车、航空航天和建筑在内的众多工业部门。与此类似，还有Jessop和Jones将其用于电子、食品、服装和汽车工业的方法。
　　下图所示的方法力求在一个简单的图形中，描绘出特定流程中交付周期的关键约事。在这个例子中描绘的是一家供应公司及其供应商和下游零售商的累积交付周期，在下图中，横轴代表产品的内部和外部交付周期。纵向图形代表供应链的某一点上的平均常备库存（按天数计算）。

　　该图中，横轴代表的累积交付周期是42个工作日。纵轴显示出系统中还有９９个工作日的原材料。因此，该系统典型的总反应时间就是141个工作日。一旦认识到这些，单个的交付周期和库存量就会成为改善活动的目标。这与流程活动图形所显示的方法相类似。

　　３。生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源： 运营管理。

生产多样性漏斗（Production Variety Funnel） 什么是产品多样性漏斗图
　　产品多样性漏斗图（如下图所示），这种方法起源于作业管理领域，并由New在纺织工业中加以应用。IVAT分析法的思路与其类似，IVAT分析法认为公司的内部作业是由符合I、V、A或T形的活动组成的：


I形工厂包括那些多种单一方向的、不变的生产，例如化学品工厂。
V形工厂将有限的几种原材料加工成品种众多的产品，就像喇叭的形状。V形工作在纺织和金属加工行业中非常典型。
A形工厂和V形工厂正相反，其原材料的种类繁多，产品的种类却非常有限，而且不同的原料流所用 的设备也不同；这种类型的工厂在航空航天工业或其他主要的装配行业中很常见。
T型工厂用数量有限的无件生产出半成品，再通过不同组合生产出满足顾客广泛需求的各式成品。这种类型的工厂在电子工业和家用电器工业中非常典型。

产品多样性漏斗图的作用

　　通过使用产品多样性漏斗图(参见上图)可以帮助人们理解企业或供应链的运转以及需要解决的复杂问题。这种方法还能够帮助潜在的研究对象，了解其所在行业和其他经过广泛研究的行业之间的异同之处。这种方法能助于减少库存和改变其产品的加工，还可以合人们对其所研究的公司或供应链产生一个总体的概念。
４。质量过滤图（Quality Filter Mapping）。

质量过滤图是一种用于确认供应链中在什么地方存在质量问题的新工具图中可以看出在供应链中存在什么类型的质量瑕疵，以及瑕疵出现在供应链何处（下图）。
　　第一种是产品瑕疵。产品瑕疵在这里被定义为在生产线上或下线之后的产品，示被　检查出的瑕疵，并因而将这种瑕疵流入到顾客手中。
　　第二种类型的质量瑕疵被称为服务瑕疵。服务瑕疵是那些与产品本身没有直接关联的瑕疵。这种瑕疵是由于相关服务存在的瑕疵而造成的。这些服务瑕疵之中最重要的就是交货问题（提前或延迟），还有就是书面或文件编制中的错误所造成的服务瑕疵。在其他工作中，这种瑕疵还包括顾客面监的所有与生产故障无关的服务性问题。
　　第三种类型的瑕疵是内部废品。内部废品指的是在公司生产流水线上或下线之后，检查中发现的瑕疵。在线检查瑕疵的方法各不相同，包括传统的产品检查、统计过种控制或PLKE-YOKE装置检测。
　　沿着供应链将这3种瑕疵横向绘制在图中。在汽车工业的例子中（下图）可以看出这条供应链是由分销商、组装厂、一级供应商、二级供应商、三级供应商和原料灭源片组成的。这种方法可以找出瑕疵发生的位置，为了进一步地对确认问题、发现无效率和无用的努力提供有益的帮助。这些信息随后可以用于后续的改善活动。

　　５。需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。 起源： 系统动力学。


　　需求放大图起源于Forrester和Burbidge对于系统动态的研究。现在已经为人熟知的“Forrester效应”是Forrester于1958年首次在哈佛商业评论上发表的。这种效应主要与信息流、物流相关的延迟及其不佳的决策制定联系在一起。Burbidge效应与“工业动态的规律”有关，它认为：
　　如果根据库存决定订单生产，那么，当需求沿着各库存传输时，每次传递都会造成需求变量的放大。
　　结果，在未经优化的供应链中，经常能够看到多余的库存、过剩的生产、冗员和没能发挥作用的生产能力。因此非常可能出现这样的情况，即平时，制造商将不能够满足零售的需求，尽管理　平均而言，他们能够生产的产品比实际出信的产品要多。在供应链中，制造商因此常常要设法保持相当数量的库存，以避免此类问题的出现。Forrester将这种现象比作蒙着眼睛听从乘客的指令开车。
需求放大图的应用

　　基于Forrester和Burbidge的工作成果，一些绘图工具现在已经很多，而且广为应用。在一个安全中，人们甚至从其基本概念中发展出一个名为“啤酒”的游戏，这个游戏观察了啤酒零售情境的系统动态。下图给出了以供应链环境为基础的这种图形工具。在这个例子中，是沿着FMCG食品的分销渠道绘制了图形。在这个简单的例子中，我们绘制了两条曲。


　　第一条曲线，也就是浅色的曲线代表了由电子收款机记录的实际售出的消费品的数量。
　　第二条曲线，也就是深色的曲线代表了为满足帝些需求向供应商订购的数量。从图中可以看出，售出的消费品数量远远少于向供应商订购的数量。在此之后，绘制这个产品在其上游供应链中的图形也是可行的。例如清洁用品公司的生产工厂向其原材料供应商提出需求。
　　这种简单的分析工具可以于表时需求是如何在变化的时间范围内，沿着供应链变化的。此类信息随后可作为制定决策和进一步重新设计价值流结构，减少需求被动或建立双重解决方案的基础。在双重形式的解决方案中，一般的需求按照一种方式管理；例外或促销的需求，则以另一种方式单独管理。
　　６。决策点分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消费者反应/物流学。

决策点分析，对于T型工厂或显示出相同特征的供应链相当地有用，虽然它也可以用于其他类型的产业。决策点是供应链中实际的需求拉动，让步于预测驱动的那个点。换句话说，它是产品停止按照实际需求生产，转而只按照预测生产的那个点。那么，在下图这个来自FMCG的例子中，决策点可以位于从地区供应中心到全国供应中心、直到制造商的任何一个点上，或者甚至可以说在供应链的任何一个层级上。
　　决策点分析可以帮助供应链成员明确采用“拉”或“推”的方式，并且当决策点改变时，可以帮助重新设计此产品的价值流。


决策点分析的应用

　　了解了决策点位于什么位置非常有用，这是由下列两个原因造成的：
　　就目前状况而言，由于有了这种认知，可以评估从这个点开始的上游流程或从这个点开始的下流程的生产。这样做的目的就是要确保它们遵循相应的拉式或推式生产的哲学。
　　这样，从长期的角度来看，设计不同的“如果......怎么办”的情境就成为了可能的了。这时，当决策点移动时，就可以观察价值流的动作，因此就能够更好地设计价值流。
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需求放大图的应用

　　基于Forrester和Burbidge的工作成果，一些绘图工具现在已经很多，而且广为应用。在一个安全中，人们甚至从其基本概念中发展出一个名为“啤酒”的游戏，这个游戏观察了啤酒零售情境的系统动态。下图给出了以供应链环境为基础的这种图形工具。在这个例子中，是沿着FMCG食品的分销渠道绘制了图形。在这个简单的例子中，我们绘制了两条曲。


　　第一条曲线，也就是浅色的曲线代表了由电子收款机记录的实际售出的消费品的数量。
　　第二条曲线，也就是深色的曲线代表了为满足帝些需求向供应商订购的数量。从图中可以看出，售出的消费品数量远远少于向供应商订购的数量。在此之后，绘制这个产品在其上游供应链中的图形也是可行的。例如清洁用品公司的生产工厂向其原材料供应商提出需求。
　　这种简单的分析工具可以于表时需求是如何在变化的时间范围内，沿着供应链变化的。此类信息随后可作为制定决策和进一步重新设计价值流结构，减少需求被动或建立双重解决方案的基础。在双重形式的解决方案中，一般的需求按照一种方式管理；例外或促销的需求，则以另一种方式单独管理。
　　６。决策点分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消费者反应/物流学。

决策点分析，对于T型工厂或显示出相同特征的供应链相当地有用，虽然它也可以用于其他类型的产业。决策点是供应链中实际的需求拉动，让步于预测驱动的那个点。换句话说，它是产品停止按照实际需求生产，转而只按照预测生产的那个点。那么，在下图这个来自FMCG的例子中，决策点可以位于从地区供应中心到全国供应中心、直到制造商的任何一个点上，或者甚至可以说在供应链的任何一个层级上。
　　决策点分析可以帮助供应链成员明确采用“拉”或“推”的方式，并且当决策点改变时，可以帮助重新设计此产品的价值流。


决策点分析的应用

　　了解了决策点位于什么位置非常有用，这是由下列两个原因造成的：
　　就目前状况而言，由于有了这种认知，可以评估从这个点开始的上游流程或从这个点开始的下流程的生产。这样做的目的就是要确保它们遵循相应的拉式或推式生产的哲学。
　　这样，从长期的角度来看，设计不同的“如果......怎么办”的情境就成为了可能的了。这时，当决策点移动时，就可以观察价值流的动作，因此就能够更好地设计价值流。
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７。物理结构图（Physical Structure Mapping）。

实体结构图/物理结构图（Physical Structure Mapping） 实体结构图是从整个供应链的角度识别价值流，它有助于了解供应链的结构及供应链运行状况，一般由容量结构图和成本结构图两部分构成。与过程活动图一样，通过实体结构图可以消除不必要的活动，或简化、合并活动或调整活动顺序以达到减少浪费的目的。
　　综上所述，运用供应链管理的整体思维，站在顾客的立场，无限追求物流总成本的最低是精益物流真正核心所在。
实体结构图的应用

　　实体结构图有助于了解供应链的结构和供应链的运行状况，特别地，它能指导人们对没有引起足够重视的环节给与关注。由容量结构图和成本结构图构成，能分析出最终产品主要成本产生环节，配合过程图发现成本增加和价值增加之间不协调的地方，通过简化、调整活动顺序达到减少浪费的目的。
　　实体结构图就是中小商店从整个供应链的角度判别和分析物流经营活动的价值流的方法。一般由容量结构图和成本结构图两部分构成。通过实体结构图分析可以简化、合并物流活动或调整、优化物流活动顺序以提高物流效率。