[推荐]管理的一点看法--金手铐

:lol::lol::lol:留住人更要留住心
——对‘金手铐’的看法 :o:o:o

现在很多的高科技术公司都开始靠期权、配股、分红等方式试图在员工与企业的利益间建立某种联系，用这种方法使员工与企业的目标得到统一，并将股干员工留在企业队伍中（此类行为常被称之为‘金手铐’）。虽然这一方式在国内很多高科技企业已得以运用，并有推扩普及之势，但它真正的有效程度和效果却是值得管理者深思的。

杜拉克将‘金手铐’评为是一种短视近利的“贿赂”行为。他指出，股市不可能永远利多，一旦股市下滑，期权和股票的利益吸引力立刻消失，接着，公司便回复传统那种成长缓慢的营运模式，精心设计的‘金手铐’也就不再有任何作用。那些前两年在NASDAQ风光一时的公司无不如此。对这些公司来说‘金手铐’不过是在经济、市场飞速增长时从对手公司中挖来有能力员工和留住股干员工的一种手段，并不是想象中使股干员工和核心成员无论荣辱都与企业并肩作战的好方法。所以用一种简单的方式来说，‘金手铐’就是用预期中的金钱留住人的方法，当企业发展顺利前景被多数员工看好时应该说是非常有效的，而当企业效益下滑或企业中存在各种各样的经营管理问题不能使员工齐心时‘金手铐’则不会成为有眼光和有能力的员工选择去留的重要考虑条件。

对现代企业的知识工作者而言，高薪、名位、短期的利益只是前来投效的诱因，创意、思想获得采纳，个人想和目标得以实现，才是最大的成就感。如果因为理念不合，主管否决建议；或是必须层层上报，等待批示；知识工作者往往不会像传统员工那样，拿着还算满意的工资消极的等待机会来临，而可能马上开始另寻明主。

今天在世界IT市场叱咤风云的CISCO公司CEO钱伯斯就曾经历这样的选择。钱伯斯刚踏出校门，就被IT业的巨人IBM录用。他兴奋无比，满情憧憬的进入IBM，却眼见创意屡遭IBM官僚体制漠视，他实在无法“苟活”下去，于是毅然地离开了这个令人称羡的公司，最终在CISCO领导了一轮IT新浪潮。

企业撒钱留人只是饮鸩止渴，要真正留住员工的心就该放弃诱之以利的办法，改从了解知识工作者的工作价值和个人需要出发，思考留人对策。有些管理书籍已提出一些前瞻性做法，试图在企业中留住人心。几种基本的方法诸如：共享权力、事业规划、训练代替考核、弹性管理和关怀健康等。这些方法都确从员工的个人需要出发，并在实践中对一部分工能起到非常大的做用，但这仍不是留住人心的根本办法。

“道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危。”孙子第一篇即说出了留住人心的关键。企业要能与人建立共同的事业目标和利益目标才是真正统一思想共同奋斗的根本。当然在思想目标统一的同时，基本的物质和收入保障也是必不可少，而且也非常重要的，必竟个人的生存和安全需求是排在最前面的。所以对企业来说，当然是既要用金钱留住人又要用其它方法留住心。根据一般企业的结构状况，我们可以将企业用人分为三个层次：

首先，对于10~20%的核心成员，企业应该建立“令民与上同意”的根本利益关系，使企业的发展目标、利益目标与个人的事业目标和利益目标得到统一。这部分成员有必要持有企业一定的股权（不是期权，持有期权仅享受股价增涨带来的好处，在股价下跌时没有损失）并亲身参与企业目标的制定，在充分沟通与合作的基础上设立共同的企业和组织目标。

第二，对于10~30%的股干员工，企业必需给予足够的重视和关怀，并真正去倾听考虑这部分员工的建议和要求。“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。”往往是这部分还未进入核心层的知识员工考虑去留的重要因素。对他们在关怀和重视的同时还有必要给予一定的期权或分红奖利，使之能分享企业发展带来的收益。

第三，对于余下的员工，虽然不如第二类员工重要但其中大部分人也都是值得企业投入一定人力、财力至少把人留住的。对这些员工要给予锻炼、培养和更多的指导，帮助他们提高，并对取得实际成绩者提供期权或其它奖励。对这部分员工中工作消极，虽给予培养和指导却仍不适应工作及企业发展需要的，则要果断清除，使其它员工也能感受到必要的压力。

‘金手铐’只是在企业人力资源管理中留住人的基本方法之一，对留住人心的作用则非常有限。在人员管理中在合适的情况下用好这种方法对企业会有很大帮助，用不好则同样会给企业带来巨大损失，这需要管理者对它有正确、全面的认识。