业余黑带

本帖最后由 jameschen9 于 2010-6-29 23:53 编辑

黑带是许多质量认梦寐以求的资历，我也一样，从我自费三次考质量工程师中级成功后，下一个目标就是考黑带，功底不好，尤其是数学方面的，以前在大学中学习的数学都快忘记光了，所以考了两次才得到考试合格证书。
按照教科书上讲的思路和方法，组织了一个改进项目，是关于公司内部一个属于三产方面的业务块（售后服务业务），因为以前不是工作重点，所以投诉和索赔非常多，每年要几万美金的直接现金赔付，间接的损失还不算，08年下半年，公司受金融危机的影响，主营业务停顿，只有售后服务还在继续，于是大家开始关注，我找市场部门作了一个统计，发现这块业务损失如此之大。这个时候公司领导也关注了这块业务，要求质控部牵头管理这块业务，减少投诉和索赔。在这个背景下，一个在我心目中是黑带改善项目的项目开始了。我公司还没有引进六西格玛管理体系，学习精益正在如火如荼。
首先，自己分析了这块业务涉及的几个部门和人员，按照部门逐个联系沟通，由于主营业务停顿了，大家的改善愿望是很强烈了，很快相关人员都达成了一致，形成了一个初步改善小组，把想法提交给部门经理后，由部门经理反馈总经理，最后确认了这项工作需要各个部门参与，梳理流程改善过程。
下一步，我把06-08年的投诉细致的分析，把质量、发运、自加工件、外购件等方面的投诉分别汇总，找出主要的问题点，把这些整理出来的问题点发给相关人员，在售后服务小组会上与大家沟通。我始终把自己放在秘书的岗位上，我不表达自己的改善方法，我相信只要大家都愿意改善，他们一定会有好的办法，果然，领导提出梳理流程，生产部门提出改善随工单，大家都同意这个想法了，那就按照大家说的做。
但是执行是个难点，都不愿意承担责任，不愿意在原有的基础上多做一点工作。没办法，找生产老总，毕竟是领导，这个事情还是支持的，领导带队，每周点检两次，逐步养成了习惯，然后我来点检，把点检的结果发给各个部门经理，并CC给生产老总，终于见到了现场的改善，很快投诉减少了，及时把情况在小组会上公布，大家都很高兴。不容易啊，记得在发运时，我看到了一种材料没有随工单签字，要求装料的人员卸车，签好字在重新装，多挨骂啊！
半年过去了，总结会应运而生，没有特意的准备，甚至有些仓促，在小组会上总经理、生产老总、质控部经理都参加了会议，并当场给我发奖，这个时候，我还反应得过来，马上把骨干人员的名字说了出来，我当场表明，成绩是属于领导和同事的，具体工作都是执行部门做出来的（一定要这样说，否则以后再有其他事情需要其他人员一其完成的，就不会有人支持我）。
整个过程也勉强可以算一个黑带项目。项目就算结束了，但是后面的路还很长，不断的管理和控制，以保持好不容易得来的改善效果。
其实，没有系统导入六西格的公司，学习六西格玛对改善工作也有很大益处的。