今天在拟定公司的品质异常处理流程，写到最后涂鸦了

本帖最后由 qq39699661 于 2010-7-18 21:40 编辑

今天在拟定公司的品质异常处理流程，写到最后涂鸦了
请大家看看这样的处理流程 大致思路是否可行。谢谢了


品质异常处理流程

1. 目的：
为了使品质异常发生时，处理过程有据可依，使重大品质异常在规定的时间内得到有效改善，防止相同的问题重复发生，降低品质成本，确保产品质量符合要求。

2. 范围：制成控制、出货检验

3. 定义：重大品质异常是指品质问题严重有必要开具《品质异常联络单》，并由品质进行特别跟进的质量事件
3.1 制程外观不良达10%时开立《品质异常联络单》
3.2 制程中发生具有（或潜在具有）电池安全隐患异常时开立《品质异常联络单》
3.3 制程无作业指导书、无标准或制程条件不能满足工艺需求而导致停线。
3.4 制程连续3天重复出现品质问题开立《品质异常联络单》

4. 运作流程：
4.1在生产过程中，当检验员发现产品出现品质异常时（作业员发现异常应及时报告上级主管及检验员）第一时间通知现场ＱＣ主管予以确认，经确认无误由检验员开《品质异常联络单》，若制造与品质意见分歧时则立即报告品质上级主管予以确认、属实则品检员继续开《品质异常联络单》，品检员必须清楚地写明事件发生的日期、时间、地点、批量数、批号、异常数量、不良率、异常状况的描述及异常原因的初步分析。

4.2由检验员将《品质异常联络单》送ＱＣ主管审核后，由ＱＣ主管将《品质异常联络单》统一编号后转送责任部门并在《品质异常联络单》上签收，相关人员接到联络单后在24小时内回复短期对策，48小时内回复长期对策。

4.3相关责任部门主管针对生产现状制定短期对策（必要时召集相关部门讨论），由责任部门主管将短期对策填入《品质异常联络单》相应栏内，并在24小时内回复。

4.4责任部门主管对品质异常的根本原因进行分析（必要时召集相关部门讨论），并将其填写在《品质异常联络单》对应的原因分析栏中。并在48小时内对异常原因做出长期对策，并填写在《品质异常联络单》长期对策栏内。

4.5品质工程师负责确认、追踪。
4.5.1 责任部门是否在规定时限内回复有效的短期对策和长期对策。
4.5.2责任部门是否在规定时间内执行对策。
4.5.3 涉及部门相关人员是否积极配合改进措施的实施。
5 奖惩制度：

品质部对异常问题责任人在品质异常问题的分析和改善工作中的表现进行汇总上报总经理审核后交到人力资源作为季度绩效考核的考核项。

6. 相关表单：
6.1 《品质异常联络单》


附： 实施细则
1. 品质开立异常联络单，需要一式三份，一份留底保存，另外两份发给责任单位，责任单位分别在24小时之内回复短期对策，48小时内回复长期对策，必要时可添加报告附件。

2. 品质需建立品质异常联络单处理进度表电子档案，统计，公布处理进度。

3. 责任单位需要由课级（含以上）主管或其指定主管为接单人，接单人回复对策前需要经课级（或以上）主管签字确认后方可回复品质。

4. 针对异常品处理的短期对策，需要采用规范的书面文件指导作业员执行短期对策，避免与量产品混淆。（例如 重工作业指导书）

5. 责任部门定义为执行短期对策及长期对策的相关部门。例外，此流程中的责任单位均指适合解决问题的单位，并非与导致问题发生的部门相对应。另外，个人倾向于在异常发生后，各部门应致力于解决问题，而不是追究谁去承担责任。

6.权责部门

6.1问题提出部门：一般为制造或者品质。导致影响产量，或者导致停线的异常一般由制造提出。导致最终产品性能异常影响顾客利益，一般由品质提出。

6.2问题分析部门：异常的初步分析由品质主导，并指定短期及长期对策部门。由导致问题产生的直接单位（例如：导致漏装电池直接单位为制造，原材料异常处理的直接单位为采购。也可以把这样的单位理解为“对应窗口”）主导进行根本原因分析。

6.3对策部门实行改善：由对策部门负责在本部门职责范围内实施改善改善，各对策部门主管负责本部门对策的执行进度及效果确认。

6.4问题的验证部门：由品质工程师负责最终效果确认。为保证实际效果，品质工程师全程参与，确认改善过程及最终效果。

例1：某电池公司的注液工序，在注液过程中，将18650-2000与18650-2200规格电池混淆，导致2000规格的电池注液量错误。

（1）品质召集相关部门处理。经初步分析，一次因是制造员工疏忽，并根据以往品质异常履历，拟定短期对策为：制造在混淆的电池喷码后缀上加“08”区分，在化成工序通过电压，电阻测量，挑出后报废，并确认长期对策的方向为制造改善。

（2）制造执行短期对策。

（3）制造通过调查分析，发现《作业指导书》没有明确指明如何切换批次，完全是凭借工人的意识作业。并将问题反馈给IE。

IE课主导并请制造课，生产技术课等相关部门共同探讨作业手法变更，避免人为疏忽，并修改《作业指导书》，制作员工按照新《作业指导书》作业。第一次修改后，品质工程师发现仍不理想，不能有效避免人为疏忽，并提出了有效的改善方案，IE再次修改《作业指导书》。

制造汇总长期对策的执行效果并书面（或者邮件）通报品质。


（4） 经过品质确认改善有效，并在1月内未重复发生此类异常，此问题结案。



例2：某电池公司露点异常，导致注液车间停线

（1）由制造主导召集设备，研发，品质等相关部门处理。

（2）经过品质初步确认为工况设备异常。然后指定制造实行应急措施（如对已经注液的电池的后缀加04区分， 对为未注液的电池打包保存等），设备课主导长期对策。

（3）设备课经过确认工况设备动力老化，维修费用过高，不具备维修价值。设备课主导召集制造、研发、品质、营业等部门讨论。设备课指出连续一年露点最小值都大于-20度， 提议将露点标准由-25度改为-20度，然后延长注液前的烘烤时间由原来的6小时改为18小时。

经营业确认，公司的客户没有指定注液车间露点参数，可以考虑。

然后设计课组织工艺更改实验，其他各单位配合。经验证可行，设计修改PMP，IE更改工时计算，将日产量目标为每日8000枚改为6000枚。

制造汇总长期对策的执行效果并书面（或者邮件）通报品质。

（4） 3个月后，市场无不良反应，品质对此问题结案。

（5）在此期间制造课提出增加购买2烘箱，增加产能，申请批准后，产能由6000增加到9000。IE再次修改工时计算，将日产能目标提升到9000。


持续改善，没有最好只有更好



本流程的思想是把解决问题的义务（通俗的说 就是把球踢给你啦）交给受到异常直接影响的单位，并把解决问题的权利给你（允许你射门），解决好问题，直接收益的就是该单位， 并且经过品质确认处理的及时有效，会反馈给老板，为你记功。如果处理的不好，就让老板给你记过。（球到你脚下了，还吊儿郎当的，是要受批评的；该传的球不传，非要逞英雄射门，被守门扑出来的也要记过）。

在传球的过程中，并赋予权利，你接到球了，大家就要都为你服务，通过这样的方式调动大家的积极性。至于哪个球该传，哪个球不该传，则要由各部门的高层领导，甚至老板决定，品质工程师应该为高层领导的判断提出合理建议。

例如： 某公司在生产A系列产品的过程中甲设备损坏，导致不合格率提高10% ， 制造可以全检也可以要求设备课购买新设备。这时候制造毫不犹豫的把球给了设备课，设备课高高兴兴的把请购预算报给老板，老板一看太贵，把设备、品质叫到办公室，对设备课长说：这样的球你也敢接啊，太不顾大局了，下次以大局为重，否则扣你奖金。然后老板对品质说，下次发现既可以射门，有可以传的球，你要帮他们分析一下优劣，然后提出合理的建议。合理的降低品质成本，我给你发奖金。

一个月以后，另外一台设备坏了，这次品质课对设备课说，“兄弟啊，不是我档你财路，买这个设备太贵了，老板不会同意的”。设备课说：“我能理解 是老板英明” ；然后对制造说：“老兄啊，你也看到了，换新设备太贵，你赶快安排人全检吧”。 制造课长说：“ 我明天就把IE也叫来，重新修订一下产量目标”。 两个月后老板看到品质的结案报告，很满意，特别是设备课制定的维护，保养计划很好。老板说“处理的不错，大家辛苦了，今天晚上请大家吃饭“。 饭桌上，设备老大喝多了，对老板说：“我的某某同学也是搞设备的，他们厂比我们的还小，可以他都开上小车了，我还天天坐地铁。。。” 老板说：“兄弟你别着急，各位一起努力把质量和产量搞上去，今年年底，我我拿出1个百分点分给你们，你自己再添点差不多够买车了，虽然少点，但是拿着踏实”。制造课长喃喃自语：“出了质量问题真够烦人的啊，折腾了好多天，就换了顿饭，下次不能随便用脚踢机器了，要当宝贝供着，还是少出问题，年底多拿点分红实在”。 吃完饭回家老板对妻子说：“我开个公司也不容易啊，这次事故导致公司每月盈利少了１% ，公司每月利润少了2０万，却只扣他们每人２００元奖金。社会财富分配怎么就这么不平等呢？”　老板的妻子说：“要想驴儿跑的快，后边要有皮鞭子，前面要有胡萝卜。如果你要换成铁棒子，一棒子把驴儿打伤了，最后摔跟头可是咱自己啊。”