俺对制造业6SIGMA的想法和做法-心灵历程 2010-08-08更新

本帖最后由 victor2008 于 2010-8-8 20:32 编辑

　　记得两年前，自己对６sigma是非常的有热心，希望在公司找一个平台一展手脚。比较幸运的是改造了一个部门，让高层留了点心。
又给了一个舞台去展现。本来自己做过品保几年，工程几年，自信在这个行业上无什么问题可以难倒自己的。
所以接手了一个分厂，负责制造。
　　等俺接手后，发现问题点比想象中复杂的太多，产品交期长，每日产量低，品质问题点多，特别是人为性异常特别突出。初期俺们发挥自己对产品设计和工艺了解的优势，要求工程部立即修订不少不合理的标准，减少产品不必要的返工，加快物流，开始效果明显。
　　然后发挥自己对ＱＣ的了解，和ＱＣ制订了更合理的作业流程，减少人为性异常。另外对制造的管理干部和作业人员一直强调前工序的不良不可流到后工序，当后工序发现问题点，立即要求前工序管理干部和责任者确认并立即返工。
　　将后工序的防堵的思想改为前工序负责制。就此思想，竟然花了３个月，才让这些制造的管理干部自觉的接受和去做了。
　　在改革之初，以我为者，强势的要求管理干部去按照自己的要求和想法去改造现场，对机台进行改良，区域的规划等等。开始三个月，成绩还比较突出。产量高了，产品交期也达到了要求，人为性异常也得到大幅度降低。
　　但是：新的问题点，和突发性异常接连发生，几乎是致命的，工程部一个不经意的设计，造成了非常严重的品质后果，现在想起来，也觉得比较后怕，如果自己不是搞过工程几年，知道问题点在哪里，很可能被下了舞台，谁来帮你监督工程的变更呢？接着，又因为维修技术人员的一个疏忽，不经意的换了一个零件，导致报废了十多万的产