现场改善术语解说

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现场改善术语解说

允收品质水准(AQL) Acceptable Quality Level
允收品质水准是顾客与供货商之间的交易运作模式. 容许供货商在协议的条件下,交付某一限定比率的不良品.

问五次为什么(Ask why five times)
一个发掘问题真正原因的常识原则.

查核现场(Check gembutsu)
当欲探寻问题的根源时, 在现场实地有形的物体加以调查.

符合性(Conformance)
用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则, 所要求的一个确定指示或评定.

管制图(Control Chart)
为一个具有上下管制界线的图. 在其图上, 绘有一系列的样本或样本组统计量的测定值. 此图通常绘有一条中心线, 用以协助侦测所绘之统计值, 有否趋向其中之一条管制界线.

成本-----Cost
在QCD 的范畴中, 一词通常系指成本管理,而非削减成本. 成本管理涉及到对各种资源的适度管理, 以及消除所有类别的无驮(浪费). 在此种方式下,会降低总成本.

跨功能(部门)管理----Cross-functional management
为达成QCD 跨越部门之间的管理活动.

周期时间----Cycle time
作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距时间Takt time).

交期----Delivery
在QCD 的范畴中, 一词系指交货时间以及数量, 皆要符合顾客的要求.
不按受, 不制造, 不流出----Don’t get it, don’t make it, don’t send it.
在现场里推行的一个常识性口号. 在任何一个QCD 计划中, 应将品质是最优先
的信念予以实践出来. 例如: 不要从上制程接受不良品, 不要在自己的制程上
制造出不良品, 以及一旦有不良品制造出来, 不可明知故犯地流到下一制程.

失效树分析-----Failure Tree Analysis(F T A)
借着确定因果关系及利用树关图, 来认定问题的机率. 失效树分析是用来分析
及事先避免任何安全性及可靠度上的问题.

现场管理的五项金科玉律----Five golden rules of gemba management
一套在现场推行时,最实用的提醒剂..
(1) 当有问题发生时
(2) 检查现物
(3) 当场采取暂行处置措施.
(4) 发掘真因并排除.
(5) 标准化以防止再发.

5M----Five M’s
在现场用以管理资源的方法. 这五项资源皆以英文开头, 特地称之为----人员(Manpower), 机器(Machine), 材料(Material), 方法(Method)和量测(Measurement).

5S----Five S’s
是一种为维持良好工厂环境的查核表, 为使工作场所更有秩序, 效率及纪律.它源自于五个有S 音开头的日文----Seiri(整理). Seiton(整顿), Seiso(清扫),Seiketsu(清洁),Shituke(教养). 套用英文相当之字则为Sort(分类=整理),Straighten(定位=整顿), Scrub(刷洗=清扫), Systematize(制度=清洁)及Standardize(标准=教养). 某些分司则采用为5C 作战..Clear out(清除=整理),Configure(形迹=整顿), Clean & check(清洁及检查=清扫), Conform(遵守=清洁)及Custom & practice (习惯及实践=教养).

流线生产----Flow Production
及时生产方式的基本支柱之一. 在流线生产里, 机器是依据加工的顺序排列.如此, 工作物在制程之间的流动, 就不会中断或停滞.

失效模式及有效性分析----FMEA
借着分析零组件对最终成品失效模式的影响结果; 可以用来对一个新产品的作何潜在的设计缺点, 做事前预测及消除. FMEA 也可用来针对新生产设备的役计审查活动(叫做制程FMAA).

现场----Gemba
日文一词意指, 现在则采用管理上的术语, 意义为, 或者称之为的地点. 在制造业来说, 通常系指.

现物----Gembutsu
在现场里所发现的有形对象. 例如: 工作物, 不良品, 夹具, 工具, 及机器.

去现场----Go to gemba
现场改善的第一项原则, 这是一个提醒剂. 不管何时, 当异常发生或经理人员欲了解生产作业的现状, 他(或她)应立即去现场, 因为现场是所有信息的来源.

海因利奇法则----Heinrich’s Law
一项有关于意外事故与伤害的比率法则. 海因利奇用下列的比率表示之: 重度伤害: 轻度伤害: 无伤害=1:29:300 此公式表示: 当你看到一个因意外事故重伤的人, 同样的事故可能也造成二十九人的轻微伤害. 同时, 或许有三百人经历同样的事故, 但幸运地没有受到伤害.

危险预知训练----Hiyari ＫＹＴ（Kiken-yochi training）
KYT 系指对预见的危险做事前演练, 并且采取预防的措施.

惊吓报告----Hiyari report(Scare report)
惊吓报告, 是由工人写给上级主管的报告. 用以报告会造成品质问题及/和意外事故的不安全状况.

石川(鱼骨)图----lsikawa(fishbone)diagram
由石川声教授首先发展出来的图表. 用来表示原因(制程)及影响(结果)的关系.此图系用来确定真因, 同时也是解决问题的七种基本手法之一.

国际标准组织9000 系列标准----( ISO 9000 Series standards)
一套关于品质管理及品质保证的国际标准规范. 此套规范用以协助公司对品质体系应执行的要件, 做好文件的管理, 以确保符合产品的规格要求.

自动化----Jidhoka (Automation)
每当不良品制造出来时, 能使机器自动停止下来的一种装置. 此装置是JIT 导入的要点.

自主研现场改善----Jishuken gemba kaizen
在一九六零年代初期, 自主研(自主的JIT 研究小组)首先在丰田集团的公司的现场, 开始推行JIT 的活动.

及时生产方式JIT----(Just-in-time)
藉由在公司内, 消除流程间所有各种的无驮(浪费), 并以及时送达货品以符合顾客的要求,来达成产品或服务的最佳品质, 成本及交期的一种生产体系. 最早是由丰田汽车公司发展出来, 亦称为丰田生产体系(Toyota Production System),精实生产方式(Lean production system)及看板生产方式(Kanban System).

自主管理----JK (jishu kanri)
自主管理的日文意思为自动自发管理之意. 系指工人在其上级管理人员的指导之下, 将参与改善活动视为日常工作的一部分. 此与品管圈活动有所不同, 后者系自原性并由工人依自已的意志进行.

改善观念----Kaizen concepts
在推行改善时, 所必须了解及关践的主要观念.
(1) 改善与管理.
(2) 改善与结果.
(3) 导守P D C A 循环/ＳＤＣＡ循环.
(4) 品质第一.
(5) 用数据说话.
(6) 下一制程就是顾客.

改善事例----(Kaizen Story)
用于组织各层级中的一种解决问题之标准程序. 改善事例分为八大步骤:
(1) 主题选定.
(2) 现况调查及目标设定.
(3) 资料分析以确定真因.
(4) 对策拟定.
(5) 对策实施.
(6) 效果确认.
(7) 标准化.
(8) 检讨上述过程及未来计划.

改善活动体系----Kaizen system
欲达成世界级所必须建立的主要活动系.
(1) 全面品质管理(Total Quality Management)
(2) 及时生产方式(Just-in-time production system)
(3) 全员生产保全(Total Productive Maintenance)
(4) 方针展开(Policy Deployment)
(5) 提案建议制度(Suggestion System)
(6) 小集团活动(Small-group activities)