[转帖]全 面 成 本 管 理 体 系 TCM
全 面 成 本 管 理 体 系 TCM
（Total Cost Management，简称TCM）
全面成本管理体系TCM是什么？
一流企业所要求的报价资料
建立全面成本管理TCM体系后全员参与改善事例介绍
全面成本管理TCM体系辅导流程
全面成本管理体系TCM是什么？
公司经营的核心就是满足客户的同时，获得利益。持续获得利润是公司永续经营之根本。满足客户取决于性能价格比，而价格决策来源于企业经营的成本。要降低企业经营的成本，仅仅依靠经营层及财务人员是不够的。
企业的全面成本管理体系（TCM）中要体现成本管理中的“三全性”--全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。推行全面成本管理体系（TCM）不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。
全面成本管理体系包含制度见图1所示
图1：全面成本管理体系包含的制度示意图
在全面成本管理体系中，标准成本制度是以设计开发、工程技术人员为核心，财务人员、生产管理人员、采购管理人员的协助下完成。它建立在客观、科学的基础上，能事先预知成本，是成本计划的基础核心部分。所谓在客观、科学的基础建立标准成本，就是从企业的产品生产工艺及管理流程角度出发分析成本的方法。我们可以说：“全面成本管理（TCM）体系的基准是标准成本制度”。
预算体系：企业根据经营班子及企业市场营业部门，对一定时期内产品销售进行预测（或者是已收到订单），根据预测结果由各部门管理者提出自己部门的支出，再经财务总监（或经理）及经营班子审核后，确定支出项目及各项目的费用。随后，在财务经理的监管下，各部门管理者在各项目范围内使用。执行制度是在预算体系下，建立相互监督制衡的监督执行机制。预算与执行体系由财务部门牵头各部门参与共同建立与维护，它同标准成本制度共同完成成本计划（PLAN阶段）。可以说：“全面成本管理（TCM）体系的控制是预算与执行制度”。
在全面成本管理体系中，费用（成本）发生后的实绩记录、成本核算与成本差异分析，基本上由财务部门人员进行，即图示1中虚线部分，在我国一般企业对此都有基本制度。它的最大特点就是记录已发生过的经济行为的数据、结果，因此，通过成本核算去管理成本是无法事先获取成本的信息。但是成本核算是成本执行与确认阶段（DO阶段与CHECK阶段），是所有成本管理的平台，没有了成本核算，成本管理也就没有了依据，可以说：“全面成本管理（TCM）体系的平台是成本核算制度”
摸拟公司制度：将公司内部各部门(或内部对成本影响大的部门)以类似公司经营方式进行成本管理，从而使成本控制不仅仅是财务部门的工作，而变成各部门的一项基本工作。将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位；让现场单位的各员工追求低成本的生产方法， 建立起经济成本控制方法。通过摸拟公司制度，使成本控制工作由财务部门及高层关注、转化为中低层的日常管理控制。可以说：“全面成本管理（TCM）体系的载体是模拟公司制度”。
一流企业所要求的报价资料
在我国东南沿海地区部分企业同海外企业交往中，逐渐知道了标准成本概念。例如与欧美或日本制造商有业务往来的话，会发现对方要求供应商提供的报价单上有许多详细的项目，如：
原材料单价
原材料损耗率
设备加工费
人员加工费
材料管理费
间接管理费
运输包装费
税率
利润
等等
最后一项为报价。他们的这种报价要求，是建立在标准成本制度上的，将来商议采购合同时就可以逐项目进行谈判。另外可以看出这些项目实际上反映了产品的生产流程。以下事例将帮我们更好地了解标准成本。
某产品设计用了20个3×8mm的螺丝，该螺丝用电动螺丝刀来紧固，按IE（工业工程）的标准时间得知，用电动螺丝刀紧固一个螺丝需要3秒，该公司人工费用5元/h，该产品仅紧固螺丝的标准人工成本为：20个×3秒×5元/3600秒＝0.08元.
要建立标准成本制度，就要在产品的标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应的成本，以及将企业管理间接费用按一定规则分摊到产品上。因此，在建立标准成本制度时，设计开发、工程技术人员将成为核心。同时，通过标准成本的建立，提前预知产品的成本，为预算、为生产组织提供成本基准，从PDCA管理循环角度出发，它属于成本管理的计划阶段（PLAN阶段）。 （有关TCM详细资料请参阅本公司网页“知识库”中相关内容）
建立全面成本管理TCM体系后全员参与改善事例介绍
建立全面成本管理TCM体系的目的之一就是要全员参与成本管理与改善，下面是某公司在实施TCM后的一个改善成果。
在封箱工位，实施TCM后，由于成本管理落实到基层员工的日常工作，消耗品的成本大幅度降低。
1、通过标准化使胶带的使用量降低7%，相应地成本也就降低 7%。
2、改变供货商，经多次测试，换用另一牌号的产品。购入单价 从17.8元/卷，降为14.5元/卷(长度相同)。成本降低18.5%. 该企业每月用量4000卷左右，2次改善在一年间成本降低总额为： ×12月 =218,208元/年
事例虽小，如果没有实施全面成本管理TCM体系，没有基层员工的参与，胶带的改善也不会存在，年二十余万元的费用继续浪费。象这样的改善往往只有在全员参加的成本管理中才会出现，如果仅仅是经营层或财务人员进行成本管理，类似问题是很难发现，自然浪费将继续发生下去。
重要的是构筑TCM体系，在体系中各班组、工段的使用面积、消耗品、损坏零部件的金额等等纳入到成本管理中，培养全员以最低的成本运做的意识，如：能用150平方米做好工作，绝不使用160平方米，那么，低于竞争对手的成本优势就被打造出来！
全面成本管理TCM体系辅导流程
特点：
1、来源于世界500强企业的优秀管理体系
2、与国内企业的实际相结合
3、注重预算执行权力的制衡，杜绝预算执行过程的不恰当行为发生。
时间 阶段 主 题 主 要 内 容 主 要 文 件 制 度 目标
第一月 组织策划阶段 公司现状诊断 公司业务机能与组织架构 《全面诊断报告》
（优势、缺失、不足） 成本管理工作在基层日常化
公司成本管理方法
了解有关成本的基本数据
确认各现场部门的日常管理项目
了解公司生产流程
模拟成本导入
方案研讨 公司骨干的教育与培训
《全面推行方案》 《样板单位的数据收集明细》
选取试点样板
模拟成本制度的模式讨论
第二、三月 基础构建阶段 模拟成本制度的
试点样板基础构建
与水平展开与推广 试点样板单位的模拟成本制度的模式确定
《几种类型的试点样板单位的模拟成本制度的范例》 《模拟成本月度报告》
样板单位的范例在同类型单位推广
样板单位模拟成本制度月度报告实施，经营层提出改善建议，样板单位落实改善
主要管理项目实施看板管理
第四月 模拟成本制度试运行阶段
标准成本导入 月度报告试行
与全面建立标准
成本制度导入
所有对象单位模拟成本制度月度报告实施
《改善提案制度实施方法》
《公司成本损耗图》及各种损耗的跟踪责任人明确
《各类标准成本试点产品数据表》 降低成本管理制度化
过程浪费分析，改善方法研讨
改善提案制度导入与运行
选定标准成本试点的数类产品
收集产品工艺数据
第五月 标准成本建立阶段 标准成本制度运行 试点的产品标准成本确立 《标准成本制度实施方法》
成本管理标准化
试点的产品标准成本范例完成
标准成本方法标准化
预算与执行制度
预算与执行制度方法明确 《预算制度实施方法》等
第六月 标准成本完善与成果报告 全期成果报告 其它产品标准成本建立 《辅导全期报告》
（面呈最高管理层） 优秀系统
预算与执行制度的实施
辅导后续服务 推行部门总结,辅导效果总结报告
进一步提高建议与后续合作商谈
（Total Cost Management，简称TCM）
全面成本管理体系TCM是什么？
一流企业所要求的报价资料
建立全面成本管理TCM体系后全员参与改善事例介绍
全面成本管理TCM体系辅导流程
全面成本管理体系TCM是什么？
公司经营的核心就是满足客户的同时，获得利益。持续获得利润是公司永续经营之根本。满足客户取决于性能价格比，而价格决策来源于企业经营的成本。要降低企业经营的成本，仅仅依靠经营层及财务人员是不够的。
企业的全面成本管理体系（TCM）中要体现成本管理中的“三全性”--全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。推行全面成本管理体系（TCM）不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。
全面成本管理体系包含制度见图1所示
图1：全面成本管理体系包含的制度示意图
在全面成本管理体系中，标准成本制度是以设计开发、工程技术人员为核心，财务人员、生产管理人员、采购管理人员的协助下完成。它建立在客观、科学的基础上，能事先预知成本，是成本计划的基础核心部分。所谓在客观、科学的基础建立标准成本，就是从企业的产品生产工艺及管理流程角度出发分析成本的方法。我们可以说：“全面成本管理（TCM）体系的基准是标准成本制度”。
预算体系：企业根据经营班子及企业市场营业部门，对一定时期内产品销售进行预测（或者是已收到订单），根据预测结果由各部门管理者提出自己部门的支出，再经财务总监（或经理）及经营班子审核后，确定支出项目及各项目的费用。随后，在财务经理的监管下，各部门管理者在各项目范围内使用。执行制度是在预算体系下，建立相互监督制衡的监督执行机制。预算与执行体系由财务部门牵头各部门参与共同建立与维护，它同标准成本制度共同完成成本计划（PLAN阶段）。可以说：“全面成本管理（TCM）体系的控制是预算与执行制度”。
在全面成本管理体系中，费用（成本）发生后的实绩记录、成本核算与成本差异分析，基本上由财务部门人员进行，即图示1中虚线部分，在我国一般企业对此都有基本制度。它的最大特点就是记录已发生过的经济行为的数据、结果，因此，通过成本核算去管理成本是无法事先获取成本的信息。但是成本核算是成本执行与确认阶段（DO阶段与CHECK阶段），是所有成本管理的平台，没有了成本核算，成本管理也就没有了依据，可以说：“全面成本管理（TCM）体系的平台是成本核算制度”
摸拟公司制度：将公司内部各部门(或内部对成本影响大的部门)以类似公司经营方式进行成本管理，从而使成本控制不仅仅是财务部门的工作，而变成各部门的一项基本工作。将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位；让现场单位的各员工追求低成本的生产方法， 建立起经济成本控制方法。通过摸拟公司制度，使成本控制工作由财务部门及高层关注、转化为中低层的日常管理控制。可以说：“全面成本管理（TCM）体系的载体是模拟公司制度”。
一流企业所要求的报价资料
在我国东南沿海地区部分企业同海外企业交往中，逐渐知道了标准成本概念。例如与欧美或日本制造商有业务往来的话，会发现对方要求供应商提供的报价单上有许多详细的项目，如：
原材料单价
原材料损耗率
设备加工费
人员加工费
材料管理费
间接管理费
运输包装费
税率
利润
等等
最后一项为报价。他们的这种报价要求，是建立在标准成本制度上的，将来商议采购合同时就可以逐项目进行谈判。另外可以看出这些项目实际上反映了产品的生产流程。以下事例将帮我们更好地了解标准成本。
某产品设计用了20个3×8mm的螺丝，该螺丝用电动螺丝刀来紧固，按IE（工业工程）的标准时间得知，用电动螺丝刀紧固一个螺丝需要3秒，该公司人工费用5元/h，该产品仅紧固螺丝的标准人工成本为：20个×3秒×5元/3600秒＝0.08元.
要建立标准成本制度，就要在产品的标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应的成本，以及将企业管理间接费用按一定规则分摊到产品上。因此，在建立标准成本制度时，设计开发、工程技术人员将成为核心。同时，通过标准成本的建立，提前预知产品的成本，为预算、为生产组织提供成本基准，从PDCA管理循环角度出发，它属于成本管理的计划阶段（PLAN阶段）。 （有关TCM详细资料请参阅本公司网页“知识库”中相关内容）
建立全面成本管理TCM体系后全员参与改善事例介绍
建立全面成本管理TCM体系的目的之一就是要全员参与成本管理与改善，下面是某公司在实施TCM后的一个改善成果。
在封箱工位，实施TCM后，由于成本管理落实到基层员工的日常工作，消耗品的成本大幅度降低。
1、通过标准化使胶带的使用量降低7%，相应地成本也就降低 7%。
2、改变供货商，经多次测试，换用另一牌号的产品。购入单价 从17.8元/卷，降为14.5元/卷(长度相同)。成本降低18.5%. 该企业每月用量4000卷左右，2次改善在一年间成本降低总额为： ×12月 =218,208元/年
事例虽小，如果没有实施全面成本管理TCM体系，没有基层员工的参与，胶带的改善也不会存在，年二十余万元的费用继续浪费。象这样的改善往往只有在全员参加的成本管理中才会出现，如果仅仅是经营层或财务人员进行成本管理，类似问题是很难发现，自然浪费将继续发生下去。
重要的是构筑TCM体系，在体系中各班组、工段的使用面积、消耗品、损坏零部件的金额等等纳入到成本管理中，培养全员以最低的成本运做的意识，如：能用150平方米做好工作，绝不使用160平方米，那么，低于竞争对手的成本优势就被打造出来！
全面成本管理TCM体系辅导流程
特点：
1、来源于世界500强企业的优秀管理体系
2、与国内企业的实际相结合
3、注重预算执行权力的制衡，杜绝预算执行过程的不恰当行为发生。
时间 阶段 主 题 主 要 内 容 主 要 文 件 制 度 目标
第一月 组织策划阶段 公司现状诊断 公司业务机能与组织架构 《全面诊断报告》
（优势、缺失、不足） 成本管理工作在基层日常化
公司成本管理方法
了解有关成本的基本数据
确认各现场部门的日常管理项目
了解公司生产流程
模拟成本导入
方案研讨 公司骨干的教育与培训
《全面推行方案》 《样板单位的数据收集明细》
选取试点样板
模拟成本制度的模式讨论
第二、三月 基础构建阶段 模拟成本制度的
试点样板基础构建
与水平展开与推广 试点样板单位的模拟成本制度的模式确定
《几种类型的试点样板单位的模拟成本制度的范例》 《模拟成本月度报告》
样板单位的范例在同类型单位推广
样板单位模拟成本制度月度报告实施，经营层提出改善建议，样板单位落实改善
主要管理项目实施看板管理
第四月 模拟成本制度试运行阶段
标准成本导入 月度报告试行
与全面建立标准
成本制度导入
所有对象单位模拟成本制度月度报告实施
《改善提案制度实施方法》
《公司成本损耗图》及各种损耗的跟踪责任人明确
《各类标准成本试点产品数据表》 降低成本管理制度化
过程浪费分析，改善方法研讨
改善提案制度导入与运行
选定标准成本试点的数类产品
收集产品工艺数据
第五月 标准成本建立阶段 标准成本制度运行 试点的产品标准成本确立 《标准成本制度实施方法》
成本管理标准化
试点的产品标准成本范例完成
标准成本方法标准化
预算与执行制度
预算与执行制度方法明确 《预算制度实施方法》等
第六月 标准成本完善与成果报告 全期成果报告 其它产品标准成本建立 《辅导全期报告》
（面呈最高管理层） 优秀系统
预算与执行制度的实施
辅导后续服务 推行部门总结,辅导效果总结报告
进一步提高建议与后续合作商谈
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