几个“故”“事”引发的感想

前言：
想了好久，好不容易出想出这篇文章的题目，本来也只有想随便说说，没想到回头再来看看自己写的文章完全文不对题，所以就随便写个题目。希望大家能耐心来，完整看完这篇文章，文章的思路有点乱，很多用词也许不是适当，还请大家谅解，别无他求，只希望有瞬间的感触，眨眼时能有一份叹息。

质量是维护顾客忠诚的最好保证
——杰克•韦尔奇
一、鹿死三聚氰胺
三鹿可能到现在还不明白，他们怎么会输那么快，败的溃不成军。半个多世纪的企业说倒闭就倒闭。来看三鹿的成长历史：
1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，
1983年，率先研制、生产母乳化奶粉（婴儿配方奶粉）
1986年，率先创造并推广“奶牛下乡、牛奶进城”城乡联合模式
1993年，率先实施品牌运营及集团化战略运作
1995年，率先在中央电视台一频道黄金时段播放广告
1996年，率先在同行业导入CI系统。
2006年6月15日，新西兰最大乳品企业恒天然集团注资8.64亿元人民币认购了三鹿43%的股份，成为三鹿集团的大股东之一。
2006年位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位。经中国品牌资产评价中心评定，三鹿品牌价值达149.07亿元。
经过60多年的发展，成为奶制品行业的龙头老大，20000多名职工、16亿资产的大型企业。2007年实现销售100.16亿元 ，上市已经毫无悬念。
三鹿的产业化的生产模式，前瞻的品牌意识，成功的营销模式，生—产—销的模式已经相当的成功了。
三鹿的毒奶粉事件的始末：
2007年12月以来，三鹿集团陆续收到投诉，反映有部分婴幼儿在食用其生产的婴幼儿奶粉后，发生尿液中出现红色沉淀物等症状。
2008年3 月中旬， 三鹿接到消费者投诉，婴幼儿可能由于三鹿奶粉住院，有派人到消费者家了解情况。
2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿。
2008年9月14日，三鹿停产整顿。
2008年12月24日，石家庄市中级人民法院已经对三鹿发出破产令，正式宣告石家庄三鹿股份有限公司破产，其资产清算进入法律程
2009年2月12日，石家庄市中级人民法院发出民事裁定书,正式宣布石家庄市三鹿集团股份有限公司破产。
三鹿从小作坊生产到年销售100多亿的企业用51年的时间，从一个品牌价值将近150亿的企业到负2.01亿元只花了一年多的时间。几代人的心血就这样化为乌有。同样我们的宏一是一个高速发展的企业，更应该值得我们去思考其实其中的缘由。
三鹿早就08年的3月发现问题了为什么不及时召回产品呢？这个只是一个普通的质量事故，而且也是有供应商的环节出了问题并且国标并没有规定三聚氰胺的含量。3名婴儿死亡都发生在5-8月份这个患病高峰期，而且婴儿结石只要查明原因及时救治就不至于死亡。如果当时认真对待客户抱怨，及时召回产品也不会到破产的地步，基本对三鹿的品牌的影响二三年后就能恢复了。市场是残酷的，可以说是无情的，当三鹿报着侥幸的心理去看待问题，以为一切只是一场小事故，以为一切都会过去，宁可花钱去封锁媒体，去买通政府替他们混要事实，也不愿意去解决问题，承认错误。“我们可以肯定地说，我们所有的产品都是没有问题的！”2008年9月12日三鹿负责人说。听到了这些话三鹿的顾客们会怎样想？他们会愤怒！！铁证如山前，还如此态度，谁会愿意相信他们的产品质量呢？等他们悔悟的时候已经晚了，一切都晚了。从客户抱怨—客户投诉—客户愤怒，他们毫不在意，一步一步是三鹿走进自己给自己挖好的坟墓。企业是依于市场生存的，而顾客是市场的主导者。只有顾客满意了，企业才有市场同样的企业也才能生存。这是每个企业都知道的问题，却很少有企业能做的到。顾客付钱买需要的是一个自己满意的产品，而不是一个所谓的“差不多”“应该没有关系”“算了”的产品。我问我们宏一的员工，你敢把你自己做的虚焊或电线压破的产品，拿回家给你们的家人去用吗。如果不敢的话，那么你怎么忍心把这种不合格产品放入合格的产品内呢？如果，你买一件衣服发现有染色的现象，你会满意吗？同样，用户看到铁架生锈，标贴起翘的现象，他们会怎么样想。如果你们去超市买日用品，肯定看了有看，比了又比，直到挑自己满意的产品为止。那么假如其中包装有点缺陷的产品你会买走吗？只有心中装着顾客，那才才能做出优质的产品来。三鹿铁一样的事实证明了，欺骗顾客的企业，早晚顾客会离你而去的。请重视顾客对我们最初的警告，别倒前车之鉴。
我不知道我们客户满意度调查是多少？但是，我知道我们就标贴起翘客户今年一共投诉过超三次。一而再再而三，客户会心寒的。也许往往有点瑕疵的产品推向市场是没有多大问题，很多时候也不会暴露问题，也许我们的利润的确会最大化。常在河边走哪能不湿鞋。致命缺陷的投诉，外包装的投诉，一次又一次，谁会容忍重复问题的多次出现。如果经营企业只着眼于利润的话，就像开车时眼睛一直盯反光镜，只能看到自己走过的路，永远看不到自己前面的路，出车祸时早晚的事。
二、三鹿的前辈
记得在我小时候，三株口服液是曾经多么的红火，到处是三株的销售员和三株的宣传单，排队买三株的人。三株是在保健品最黯淡时候崛起，不得不佩服三株的营销战略的成功，吴炳新（三株创始人）一直很崇拜毛泽东，用军事化的营销战略把中国化为四大战区：东北、华北、西北、华南，实行从周边开始发展，“农村包围城市战略”当时全国的营销人员到达过15万，企业员工6000多名，销售额直达百亿。1998年4月的“常德事件”，一篇《八瓶三株口服液喝死一条老汉》报道。从当年4月下旬开始，三株的全国销售额由月销售数亿元，陡然跌到不足1000万元，三株从此一蹶不振，次年5月审请破产，三株从此淡出历史的舞台。
事出偶然吗？偶然里面必定有必然的因素的联系。当时三株内部只注重产量，完全忘记质量存在，更不用说顾客的概念了，内部管理也是一塌糊涂。如果一个企业只注重产能而忘了质能存在的，那么结果可向而知。三鹿不知道三株的案例吗？肯定知道，但是做不到。就像大家都知道“质量是企业的生命”一样，知道却做不到。不然怎么会出现“放行”“算了吧”这样的词语呢？不是拿企业的生命来开玩笑吗？企业的竞争分为四个阶段：产品的竞争，行销的竞争，战略的竞争，文化的竞争。如果产品质量不行，那么你连竞争的资格都没有，其他的事就想也不要想而来。
三、一种能砸一千亿的精神
中国十大顶级品牌之一的“海尔”，海尔起家就是靠冰箱，一台完整的冰箱生产要经过1 5 6 道工序、5 4 5 个工位。其中任何一道工序出了问题，那么前面工序就白费了，然而往往前道问题生产到最后面才能发现问题。所以，必须要保证每一道质量。 1 9 8 5 年张瑞敏刚到海尔，把仓库里7 6 台有质量问题的冰箱拉出来，并且查出了这批冰箱的生产人员，拿来一把重磅大锤，自己砸第一锤，然后把生产者自己亲手来砸。当时一台冰箱的价格是800多元，而一位员工以年的工资也只有400多，很多工人是一面掉眼泪一面砸冰箱的。以身试法，树立全员质量意识。1985年连工资都快发布出来的海尔从一年亏147万的企业发展2008年销售额1220亿跨国企业。
禅教禅宗有一句话：“凡墙都是门”。永远只有倒闭的企业，没有倒闭的行业，不破则不立，张瑞敏就是凭借这种思想成功，这一锤砸出了一个新的海尔。打破阻碍企业发展的文化，重新建立一个以质量为中心的企业文化。张瑞敏曾经说过“有缺陷的产品就是废品”。摩托罗拉公司对缺陷的定义是：“如果顾客不喜欢，那该产品就是有缺陷。”ISO9000八大原则第一条：以顾客的关注为焦点。所以以质量为中心的文化，就是等于以顾客为中心的文化，企业是依于市场生存，顾客是市场的主导者。全员树立以顾客至上的文化，那么不成功也很困难了。同样如果抛开顾客以企业利润至上的文化，早晚顾客也会抛开企业的。
四、烧掉地摊货，成为世界级质量的产品
靠进出口干货起家的三星，家电业比松下迟51年，半导体业务比Intel迟了10年，手机为主的通讯业务比诺基亚迟了122年。起步晚，并代表永远会落后于人，靠质量去占领市场，用质量把竞争对手抛背后。李健熙有一年出美国，市场考察看到三星的产品沦落到地摊上的大路货后，感慨万分说：“我们零件比其他公司多，而价格比其他公司低，如果一个制造业靠廉价的劳动力生存话，那么离被对手吞并的时候就不远了“。回国后下令找出认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、微波炉堆到操场上，点火焚烧。之后三星狠抓内部质量，所以若干年之后三星的家电销量才能超过以前家电的老大松下。当三星刚开始生产手机时，也出现不少次品，遭到不少投诉和退货，李健熙的做法是下令回收全部15万部有质量问题的手机，将其堆积在工厂前焚毁，全厂员工一起观看，价值150亿韩元的产品，化为尘烟。历史证明这样牺牲是值得的，因为现在三星的手机的销售量已经超过摩托罗拉和索爱，世界排名第二。也许在不久的将来，可能超越手机通讯的霸主诺基亚，成为这行业的老大。李建熙曾经说“除了妻儿，一切都可以变”。这个世界唯一不变的就是一直都在变，经营企业如逆水行舟不进则退，危机感永远企业核动力。因为竞争对手永远给你喘气的 机会。就像微软的总裁比尔盖茨总是说：“微软离破产只有18个月”。我经常给下面的QC说你们工作一定要有危机感，时刻提防问题的发生，不能凭经验每一个零件每一道工序随时随地存在着变异。你们工作就是防止任何一种变异的发生，客户的要求也是不停在变化的，别以为返单就一定是一样的。时刻提醒自己为什么要这样去做，换种方法行不行，会有问题吗？请QC们多问为什么，时刻保持工作状态危机感？！
五、会为顾客的错误买单的企业
美国的次贷危机爆发，是由雷曼破产开始而引发世界的金融风暴。如今美国五大投行如今仅存高盛和摩根士丹利。有专家分析摩根士丹利也有被收购的可能，这样话华尔街就只剩一家高盛大型投资银行了。高盛可以说在次贷危机中毫发未伤，因为他们有一群忠于他们的顾客。
在1968年的一天，，高盛的一位交易员接到了一个机构客户的一笔交易委托：买入50,000股某家公司的股票。这个单子在当时是少有的大单，因此很自然在高盛的交易大厅引起了一阵兴奋。交易员执行完指令就出去吃午饭了，回来的时候发现桌子上有一大摞秘书留下的粉红便条，都是让他尽快给那个刚刚下单的客户回电。他急忙打回去，那边声音都变了：“我...我犯了一个大错，这次我肯定得被炒鱿鱼了！”原来，那位客户把卖出指令错误地下达成了买入，更可怕的是—他本来应该是卖出5,000股而不是买入50,000股！

晴天霹雳。高盛的交易员马上找到当时高盛的首席合伙人李维并向他汇报了情况。李维问他：“是我们的错还是客户的错？”，他如实回答：“是对方的错。”李维又问他：“他们是不是一个好客户？”。他同样如实回答：“是好客户。”李维很快做了个决定：“既然他们是我们的好客户，那么让我们把他们变成我们更好的客户。这次交易错误算我们的，我们来买单。”
高盛“14条原则”中的第1条是“我们要把客户的利益永远放在第一位。我们的经验证明只要我们能够很好地服务于我们的客户，我们自身的成功将会随之而来
为顾客的错误买单，没有几个企业能做到，可能很多企业想都没有想过，所以没有做到的企业在危机来的时候统统倒闭，只有做到的企业生存下来，并且成为龙头。现在产品的定义还包括服务，还是那句老话，只有顾客感动了才会有忠诚度，企业的生命力才会更加旺盛。
五．质量取决过程，细节决定成败
产品就是过程的结果，如果过程无法保证，那么产品的质量也就不可信任。抓好质量从关注过程，改善过程开始。1924年美国的休哈特提出了过程控制，并制作世界第一张管制图。为二战以后世界经济高速发展奠定基础。1950年世界级的品质大师戴明来到日本将过程控制，抽样方法，提出PDCA，使日本走出廉价，低品质的时代，随后日本成为高品质的代名词，让世界生产力又得到了质的发展，让世界的人们知道企业主与员工的利益不是“零和游戏”，提高了质量完全可以实现“双赢”。戴明的一句话很好解析过程重要性，“质量不是来源于检验，而是来源于生产过程”。企业一定注重过程，全体运用过程方法。“为什么这次产品还是和上次一样，你们不是说下次一定改进，这样产品还有多少，这样问题到底还要出现几次”听听看这是顾客的抱怨，我想业务员这样类似话一定不至听一二次而已。下面来听听两段话来之生产线的话，
“这次就放行吧，反正大关系不大，返工的话成本太大了，下次一定会改进的。”
“上次不也是这样的吗，客户也没有说什么啊。这次怎么就不行。”
“这没有关系的，以前一直是这样做的。”
的确，事后返工是哪个企业都无法容忍的事，效益是双倍流失。克劳斯比有句名言“质量是免费的”。第一次就要把事情做对，成本最低，效益最高，质量完全可以免费。预防产生质量，检验只会增加成本，没有任何产出。关注过程，注重预防，持续改善，加强执行能力。
现在这样产品就成新的检验标准了。觉得很想笑，但是心里是的的确确很难受。那感觉就像被别人买了还帮别人数钱一样。戴明说“不想往上爬就容易下降”。把事情做好是很难，惰性是人的天性，但是企业不能有惰性，不想进步的企业等于就在退步，等到没有路退的时候，也是被对手干掉的时候，因为市场是无情和残酷的。如果一个企业内的人惰性滋生，每天都是在撞钟的话，所说话都是过年的话，那么这个企业不是没有前途，而是前面更本就没有路。请回头看看前面几个案例，别人能行的，我们可能会，也可能行？？
现在的人才流动化的加剧，企业和企业之间在技术、流程、设备、工艺，材料等方面的同质化越来越强，差异性也越来越小，可以说市场竞争越来越表现为质量上的竞争。质量没有秘诀，是用细节的功夫堆砌出来的。关键是谁在关注细节，谁就是最后的胜者。日本最早推行“5S”,可以说是把细节做的最成功的案例了。没有几年“5S”整风运动风靡全球，就是想日本产品风靡世界一样，各大企业争相学习。的确，历史证明“5S”是资源节省的终结者。可乐最佳的口感是在2℃到5℃，但是怎么保持这种温度呢？所以肯德基就想出来再可乐里面加冰块，可乐加冰就在餐饮流行起来。细节量化，才能形成标准，微笑露八颗牙齿，鞠躬45度，军人的步距75CM。说说是容易，做起来，是难做，如果容易话的，那么也不会出现世界500强的排名。质量是什么？我对它理解是我们对顾客的态度。“生意是越来越难做”是我听到很多企业经营者经常说的一句话。言下之意是顾客越来越挑剔，要求越来越高，竞争对手越来越多。“严师出高徒，挑剔出精品”挑剔顾客，才能制造精品来。也许十多年前，二十年前只要提高产品质量，企业就有竞争的优势，然而现在就像现在没有质量的话，就连和别人去竞争的资格都没有。现在的企业想要生存下去时很困难，我国改革开放二十多年来平均的GDP的增长在8%左右，说明了什么？说明每年工人工资的涨幅和原材料涨幅就在5%左右。因为只有经济的高速发展，才会带动GDP上涨，经济的高速必将带来资源的萎缩，所以人力资源和材料资源上涨时大势所趋。然而产品竞争的激烈必将带来产品降价的风波，所以企业的利润每年都在乘数缩水，产品利润趋向于零，企业的微利时代已经到来，想生存下去的话，就看企业内部能挖多少潜力。对细节注重程度，从内部管理，产品设计，过程控制，经营者是否能做到“你无我有，你有我优，你优我精”。减少无谓浪费，一次性把产品做成精品。格力立下制度一切非正式的文件一律用废纸复印和打印，违者按岗级罚款，格力的总裁董明珠的罚款金额是一万RMB.制度高于一切，那么制度才会它自己的效果，否则都是空谈。检验的标准，就是铁一样的制度，只有质量和技术部门同时评估后才可以有权放行。ISO9000质量体系是保证质量的前提。我们的检验标准谁都可以随时更改和放行。60%体系完全运行失效。市场是不会消失的，只会流失。我们不是要创造利润，而是要创造市场和需求。我们不是赚一次性的钱，而是要永久的赚钱。
六、文化掌握企业命运
日本和德国是世界上制造业做的最好的国家。日本是善于学习和创新的民族，就连文字也是学习别人的基础上自己创立的。在二战后，还对质量不太明白的日本，在美国请了还不是很有名的戴明来，认真学习和吸收了短短十几年就迅速的崛起的，戴明也因此一举成名。因为他们知道靠长期廉价的资源来换取短暂的利润，企业是无法长期生存的。把有限资源创造更大的利润空间，唯一的办法就是把产品尽量做的完美，才能有竞争力，才会有更大的市场空间。日本的企业很注重内部员工的培训，因为他们认为员工的技能也是企业的一种财富。提倡是全员参与，持续改善，很多的建议和创意都是来之于低层员工的提议。丰田的精益生产，风靡全球的“5S”,说明了日本的质量文化就是“细节创造完美”。所以，出现了索尼，松下，三洋，日立，丰田等一大批勇于创新的企业。德国人，“呆板，教条，认真”这些词语最好形容德国的做事风格，和德国的足球一样没有什么观赏性，一板一眼，很少出现惊人之举。工作归工作，私人感情是私人感情，永远公私分明。德国人就是无条件的执行标准，产品之间的差异很少。我记得给博世做供应商，需要做一个产品撕脱力的实验，实验工装图纸完全来之德国的设计，我们发现其中有一种设计更加合理。结果，德国总部回复说你们只要按图纸做就可以了，你们是无权修改设计的。所以德国的文化“质量来源于标准”。所以，德国有奔驰，大众，博士，西门子等质量优质企业。
2008年日本丰田汽车销售量897万辆超越通用成为世界第一大汽车制造商。这结束了通用全球汽车市场上连续77年保持的“龙头”地位。可是谁也没有想到2009年6月1日百年的通用申请破产保护。真是可谓“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩”。在 美国肯塔基丰田装配厂每一条装配线装紧急拉绳，如果出现问题，你随时可以拉动绳子让装配线停下来。5岁的孩子都能拉动这根绳，但是在丰田的工厂里，工人被灌输的哲学是，拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意义远远大于它的实际作用。然而，通用的汽车装配工人，利用工会动不动举行罢工，然而他们的时薪是80-100美元，丰田的3-5倍。两种不同的文化，造就企业不同的命运。
后记
—员工无罪
只有无能的领导，没有无能的员工。请要把管理层的错误推于员工，承认自己有错，并在工作改进自己的错误，请管理部要推卸责任，工人永远是最可爱的人。因为只有一线的他们，才有我们存在的意义。麦当劳的员工手册有三百多页，可是还是完全执行下来。我们的员工手册呢？几页，完全执行有几条，是员工的错吗？请原谅我张伟亮讲那么多废话，本来还想说下去，但是怕浪费大家更加多的宝贵时间，所以喜欢的话我下次还可以继续说。因为思绪有点乱，加上本人学识有限，所以写的不够完美，数据可能会有错误，语言组织还欠佳。还请大家多多包涵和指教，本人会持续改进，_阅者为师_。



张伟亮

2001年01月02日