请高人指点：如此服务商，我们应该如何开展工作？？？

本帖最后由 lihuan 于 2010-11-15 10:37 编辑

企业A为国内某汽车制造企业，产品出口至世界各地，为提升产品售后服务满意度，公司建立了国外服务商管理制度，即产品售至国家同时，签订具有维修能力的服务商，由其负责对该国家车辆进行售后服务业务开展，公司通过质保内维修费用结算模式，服务商评比奖励等方式，激励和督促服务商开展该市场车辆售后维修服务。
2010年该企业新开发一市场，但客户企业本身设立车辆维修业务，故企业A将客户维修模块列为服务商，由客户自行负责售后服务，企业A市场服务技术指导人员在工作推进过程中，出现诸多阻力，具体如下：
1、服务商与客户同为一个企业，其车辆损坏后客户(服务商）自行维修，不会对维修业务带来直接的效益，故客户同样抱怨。
2、作为维修模块因维修自己车辆不会产生明显的增值效益，故对车辆常规保养和维修积极度不高，常常出现车辆保养不及时，保养不到位现象。
3、企业A车辆售出后，对服务商维修业务有运营率考核，但本市场客户即服务商，因考虑后期市场，无法对其按照公司服务商管理标准考核，致使客户车辆故障后长时间停运，影响其运营率指标，客户抱怨。
4、企业A外派该市场的技术指导人员，作为该企业代表，车辆出现故障后客户（服务商）认为属于产品制造问题，时常将问题推至该技术指导人处，由其负责解决，技术指导人员职责主要是负责市场网络建设和疑难问题指导，但客户反馈问题又不好推脱。造成技术指导人员天天忙着应付车辆问题，无暇顾及市场网络建设和服务商管理工作。
针对以上问题，从工作推进的角度考虑，有诸多矛盾，希望各位具有优秀管理经验的人士，发挥管理者的优势，给予分析和梳理下，提供一个管理方案或建议。