培训管理—需求识别

培训需求识别是培训工作的起点，培训需求识别的成败，关系培训工作开展的成败，本文尝试在此方面进行探讨，以飨读者！
目前常用的培训识别方法是问卷调查和访谈法（问卷调查要设置开放式问题，用访谈法验证），通过应用对这两种方法收集信息的汇总，可以很容易解决“需要什么样的培训或课程”，但是，有两个问题需要说明：其一，不管是这种调查结论是什么，调查结论只能适用于所使用周期（比如年度培训计划或季度培训计划），属于偏动态需求，不涉及人才培养方面的培训需求（静态需求属于人才培养路径方面），所以，不要以为做了培训需求调查，做了培训计划，就可以万事大吉、包罗万象了；其二，培训需求调查结果需要识别，需要“去伪存真”，有次我做培训需求调查，部分员工提到“英语培训”、“计算机培训”，在访谈的时候，发现填写问卷的员工，日常工作无非也就是那么几个英语单词，不需要英语培训，所以就删除了，因为“计算机培训”与公司员工需求方向有关系，所以做了保留项目。

接下来用一定的篇幅就第二个问题作为讨论重点（第一个问题涉及到其他相对复杂的系统）：

一、消除培训需求调查中“被动需求”

不管你通过问卷、访谈还是其他，需求调查使用的方法本身就体现了“被动性”（由员工本人提出来的，无论是新员工还是老员工），要消除这种“被动性”，首先要识别培训需求调查的真正对象或者培训需求调查真正关注的对象，由此选择和使用不同的方法，举个例子说明：
08年做培训需求调查，根据调查结果，我做了个分部门的汇总，然后组织了培训需求沟通会议，让各部门级主管、主机手参加会议，请他们就这么一大串需求进行判别，判别标准是：客观性（真实需求）、紧迫性、相关性（与做好工作的相关性）、使用频率（对于技能方面）、难易程度等几个维度，让他们按照从1~5级打分，汇总打分情况之后，对一些“假”需求进行删除，对一些不太急需、不太重要的采取不做重点处理（培训需要使用资源，资源是有限的，只能把有限的资源用到最重要的地方），同时，要求基层主管、主机手再具体增加一些与工作有关、目前有弱点的培训项目，在此基础上，最终形成了一个相对进步的年度培训计划。

二、培训计划：三分真，七分假
做培训工作的同事，其实挺辛苦，功劳不说吧，有时还难免连苦劳也没有了，在老板那里，培训是不做不行，做了也不行，挺纠结的一件事情；所以，培训是否有效，关系到培训工作者是否有业绩，关系到老板对培训的看法。
关于这个问题，我个人的观点是，做培训的同事，如果能够花点精力琢磨琢磨绩效管理方面的内容，对培训工作的开展是有很大好处的，因为培训的目的有两个（我总结的，只供参考）：培养人才（这方面外资企业尤其是500强做的挺好，人才培养速度比较快，很多做组织发展的同事，预计这是主要的工作内容）、提升业绩，人才培养这件事情，在很多的时候被很多人放了很多的空话（招聘的时候用来忽悠）或不真的话（培养的时候不系统），这个由于与企业发展密切相关，所以，如果公司没有重视人才培养的氛围，最好是别动或暂时别动这块（什么时间做什么事情，那是注定的）；所以，我们培训的工作重点就是提升业绩方面（多加一块就是理念等等一些东西，忽悠人的那块），很多公司都在重视培训方面的管理，但是，管理方面的培训是最能忽悠人的，企业投入30万以下、做的项目超过三个的、培训体系不完善的，最好是别指望能出来什么效益，最好是找一些名师弄到公司来忽悠，起码还能改变改变意识，然后再买些管理技巧方面的书。（人家意识提高了，愿意提升管理了，得考虑考虑他们对技巧的需求）；所以，如果一些培训需求不能被识别与业绩相关，就尽量不要纳入年度培训计划之中；我所谓的尽量不要纳入，总结为：三分真、七分假，所谓三分真就是第一次做的时候，一定要找到能够证明与业绩有关的、能证明通过培训业绩提升的那三分；由于管理培训处于“不做也得做，做了也白做”情况（呵呵，我说的有点严重了），而且这方面的培训，公司高层挺重视，培训公司挺来钱，所以，还是要作为培训工作的“伪重点”。（选择一些理念加技巧的培训，效果最好，单单的理念或单单的技巧，都不好）

三、用火眼金睛辨别需求与业绩之间的关系；

之前提到做培训的同事，如果了解些绩效方面的东西或者多与做绩效的同事进行沟通的话，培训就有针对性了，这个问题依然用个例子说明：
公司的各个条线、部门的各级岗位都有考核指标，比如销售部客户经理这个岗位，考核指标就有销售收入、利润率、销售费用率等几个指标，有次很销售部经理聊天（工作时间很多问题都是聊出来的，真正解决问题的地方不再会议室），我请教他一个问题：客户经理的工作好坏，与那些方面的关系比较大？他说：国家政策、客户关系、产品质量；我问：与人有关的是那些方面？他说：积极性、懂产品知识、勤快。
本来打算给市场部做些培训的，发现他提到的问题，似乎培训能解决的并不多，国家调控政策不是，客户关系维护，这个在招聘的时候，沟通协调能力作为一个重要的考量指标；积极性、勤快是素质，这个需要通过牵引机制解决，唯一能做的是产品知识培训，想想这种培训是无法做到三级评估的，或者做三级评估的成本太高，所以，只要能通过培训，通过考试，就算达到了培训的目标，这个，各位领导也是能够认识到的！后来就组织生产部门负责技术、质量的人员给他们做了几堂培训，考试考试完事。

我们有个岗位是锡焊工，这个岗位要求质量好、速度快，很容易搞清楚现状：合格率、单件焊接所用时间，和部门主管沟通了一下，找几个产次品，找在岗焊接工来个技能比武，就这么一练，合格率、单件焊接所用时间全出来了！拿着个东西与培训公司沟通，让老师来现场了解情况，问他有没有改进之处，老师说肯定没问题，既然没问题，那么我就以你没问题的标准作为我支付培训费的标准（够实在的），后来还真达到了标准；拿着这个前后的不同，直接算出培训绩效报告，呈了上去。皆大欢喜！
就这件事情，后来我自我总结了一个观念：培训需求确定之前，问问与岗位工作绩效有关的因素有哪些（上级、老员工都知道），如果与培训关联不太大，就不作为关注的重点。