1年后重新发贴，在外资企业做BB/MBB的经历，这次绝对不删贴了，呵呵

本帖最后由 chdonger 于 2010-12-16 23:46 编辑

大概在1年多前我在论坛上发了这篇文章，因为有位兄弟猜到了我供职的公司，我怕传来传去，传到公司HR耳朵里影响我当时正在进行的MBB认证的过程，所以就先删除了，不过现在已经证书在手。所以将文章重新分享给大家。

另外，这两年我一直在关注论坛上的发言，但是发现大家都比较关注统计学工具，或者中质协的考试，很少有人分享实际项目的实际操作经验或者在公司内推行6SQ的。

个人认为，统计学工具固然重要，但是从项目的实际操作出发，GB/BB花在生产一线观察生产流程，沟通，协调的时间远远超过使用MINITAB软件或者的时间。有相当多的GB项目，当你把细致的项目流程图画出来，或者用一些基本图表把情况做一些简单分析，就可以知道问题所在

而且越高深的统计学工具，使用的机会越少，如DOE，如果不是研发部门，而是纯粹的制造部门，1个黑带1年用1～2次，就算已经很多了，因为基本上每次实验都需要投入较高的成本，如为做试验专门停线，安排人员等。如果每周都做，那这个公司还要不要生产了。

今天出差，在火车上看“精益思想”这本书，很有体会，现把一段我认为最经典的语句复述如下：

“对于任何改变，包括精益生产与6SQ，很多公司失败的根本原因在于，公司的最高决策者想委托别人进行改善活动，但是他们自己却不愿意投入到这项活动中去。原因可能有以下几种

1. 觉得自己什么都懂，不需要再学习了。（我去工厂培训，经常可以遇到部门经理把自己的工程师送来培训，而自己从来不培训）
2. 已经习惯坐在办公室里吆五喝六，管理人，对于走出去到车间，技术部门以及其它部门亲自了解情况感到不屑一顾，或者是胆怯。

结果，他们永远也不会了解真实的情况或者需要改进的地方，他们继续以陈旧的方式进行管理，而正是这种管理方式扼杀了他们认为原本由他们发起的改善活动。

2009年的原文-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

在2007年5月的时候，我在论坛上发帖咨询大家的意见，因为那时有家公司想找我去做MBB的职位，论坛上绝大多数兄弟都支持我去，于是我就跳槽加入了这家公司，到现在为止,已经有两年多了，所以把我的经历些出来，供大家参考。

首先，我这里申明，我是俗人一个，打工仔一个，总是希望自己能够早日升职，多赚点钱养家糊口，不想做那些不成功就成仁的烈士。我做MBB并不是自己对6SQ有很多割舍不下的感情，而是想作为一个跳板，对自己将来的职业生涯有帮助。所以基于这个前提，大家对我的某些做法就可以理解了。当然， 我个人觉得6SQ也是一个很好的工具。用在恰当的时候/地方对公司会很有帮助。

第二，我的心态不错，我很早就知道6SQ所带来的变革会受到相当大的阻力。所以到后来无论遇到什么事情，我都没有觉得天塌下来，做不下去了。

我在这家公司开始的职位是BB，让我比较郁闷的是第一天去公司的时候所有的人都在问我什么是BLACK BELT。 我是汇报给总部VP的 貌似很大的，但没有实权。而且我老板在招我的时候严重的错估了形势，他看到中国的质量问题很严重，以为6SQ一定很有作为，实际上根本不是拿一回事。

由于在国内没有老板，所以所有的沟通都严重脱节，我的电脑过了整整两个星期才拿到，还有座位，入职介绍等，都要我自己去问的。在拿到电脑前我无事可做，因为公司也不打卡，老板远在总部，有时差，不知道干嘛。后来与老板通过电话后，他让我尽快去总部与他沟通，于是几周之后我就去了总部。

到了总部之后日程开始丰富起来，老板让我与部门里面其他人沟通，也与其他相关人员沟通。总之，我在总部的时候过得比国内充实得多，人也认识了不少。不过在总部的三个MBB互相之间好像有心病，老板也不管。在总部待了一段时间之后，我对老板的想法有了了解，也清楚了公司的组织架构，人事关系，于是回来了。

但是我们的部门属于是后勤支持部门，贯彻6SQ是我老板一厢情愿的想法，CEO虽然说支持，但是并没有实质的行动。我们与工厂分属不同的汇报线，所以老板跟我强调，1. 跟愿意合作的人合作，2. 影响别人而不是命令别人。

在我回中国之前，我让老板打电话给中国区的一些VP，争取支持，进展总算不错，第二个月，我给各个工厂的总经理(大约十几个人)大家做了有关六西格玛的介绍，不过在会上被各个工厂的总经理们乱Challenge，因为没有人有相关的知识，大家对什么是6SQ，其有效性，培训费用和时间向我开炮，而且老外说话很不客气，特别是他们的英语要比我好。我是百口莫辩。悻悻下来。(这也正常，我们各个工厂的总经理本身压力就大。就对总部很多的要求不满，抓到一个机会还不好好发泄一下)

管理层会议之后，我开始到中国的每个工厂开始逐一沟通，有的总经理还是和颜悦色的，有的则是让我吃闭门羹，有一个比较牛的总经理让我在他办公室门口等了一个多小时最后还是告诉他没空，(唉，咬咬牙忍了 跟我老板诉苦，他也安慰,同情我。这里的总经理大部分都是老外，都比较牛，并且只听他们直接老板的，我们公司的总部对6SQ的看法也不完全统一，所以在中国我几乎得不到任何支持。完全要靠我自己了。

于是，我悄悄的开始我的6SQ实施计划，毕竟是要交差的嘛，虽然总经理比较牛，但是他们下面的质量经理还没有那么牛，于是我和几个质量经理建立了良好的关系，开始非常低调的推行6SQ。

2007年末，我参加了GB TTT培训，开始在国内开始GB课程，2008年培训24个，认证 6个。以我的职位，压压工程师，采购还是可以的，不过，大家普遍觉得MINITAB用起来太困难，于是所有的MINITAB的分析只能由我带着他们完成。期间老板换了，原来的一个同事得到了晋升，居然所有人都离开了，他又重新招人，招完人，他又走了，我又有了新老板，2008年下半年我参加了MBB培训，培训还是很难的，不过我总算蒙混过关，2009年培训了24个，估计能认证12个，估计还能培养两个黑带。

不过到现在为止，国内大环境还没有变，不过今年年初我乘CEO来国内的时候，搞了次GB认证颁奖会，在会上好好的吹了下成果，震撼了一下那些总经理，总算他们现在对我客气了点。另外也是因为人头熟了下。不过他们实质上的支持还是没有。

有的时候也觉得非常没有意思，人与人沟通起来实在太累，上次给一个总经理谈他们产品的FPY(是FINAL TEST PASS YIELD，不是FIRST PASS YIELD)，才70%左右，他居然认为VERY GOOD，我差点吐血了。

而且老外直来直去，一点脸面都不给的，第一次我说在国内GB培训费用大概是10000 RMB /人，有好几个人当我的面说 no way，弄得我很尴尬，不过我参加了TTT之后，就算内训，不收费了，他们就觉得OK了。

有的时候GB交的项目数据做假，我是心里有数的，但也争一只眼闭一只眼过去了，他们自己的老板不CARE，我为什么要那么认真呢，况且我还是靠认证人数吃饭的呢.

我的汇报线和工厂是不一样的，我们在大部分工厂都设有CI经理，理论上他们直线汇报给GM，虚线汇报给生产线的相关经理，第三再汇报给我，但是我不喜欢用自己的职位去命令别人，所以我一直是淡化我们的上下级关系，强调是合作关系。(我也碰到过很张扬的人，总要显示出自己比其它人高出一头，显示自己是中国区的头)

每个厂的CI经理都不太一样，如有一个CI经理，一直在抱怨她得不到支持，无法开展工作，我听了她抱怨了整整一年，我也没有办法，先是听她抱怨，后来安慰她，开导她，结果她黑带培训后还是离开了,白白浪费了一个黑带培训名额，另外一个CI经理，我知道他一直在提交造假的数据给我，实际上他并没有做任何事情， 每次我要他做些事情，他都会以各种借口推拖，但是我也没有办法，只能根据他的报告发证书给他，这还算好的，有个CI经理还要跟我顶着干.

还好大部分CI经理还比较好说话，，特别是有一个工厂，由于他们的生产线比较重视，所以做的项目也比较有质量，帮助他们减少了坏帐，库存。今年的SAVING大概有1000万 RMB

在这里，我想总结一下我们公司在贯彻6SQ时的一些弯路.

1。没有得到高层领导的重视和全力支持: 我们的CEO是我们公司最困难的时候到我们公司来的，几年前，由于扩张太快和投资失误，我们公司碰到了很大问题，后来我们新来的CEO力挽狂澜，把公司业务带上了正轨.应该说他是对6SQ有一些认识的，但应该说比较模糊，他想把6SQ引入公司，但他不是这方面的专家，很可惜，前三年负责引入6SQ的人，也就是我的第一任老板也不是专家，连GB也不是，他只是比较熟悉变革管理而已，他并没有争取到高层的全力支持，他得到唯一的支持是CEO说，6SQ是一个很好的工具，这意味着大家都认为，6SQ是一个"有了更好，没有也无所谓" 的工具，还有一个问题是，高层的意见还不完全统一。

由于我们实行的是垂直管理，所有的工厂全部是由总部直接管理，首先就是沟通不畅，天高皇帝远，总部的很多信息，很久也传不到我们这里来，传过来后不执行也往往没有关系，而我们要做任何的决定，却都要先让总部批准，这是政治上正确，不然出些问题可就大了,虽然我们在中国区有区域管理层会议，但是这个会议是交流，发泄多于决策，大家很多人，互相不买对方的帐，基本不能形成什么决议的，任何一件小事情，都很难做决定，所以我们沟通/决策效率是很低的。 我们提了若干条建议给总部，回复很少，大部分是还要研究研究，呵呵，和国营单位一样。

2。高层频繁变动，两年内我的老板换了三个，除了第二个老板是MBB外，其他两位连GB都不是，他们是通过MBB出谋化策的，但是三位的想法还是不完全一样的，所以制定的方针政策不具有连续性，这样也比较容易引起基层的反感。

3。没有相应的配套措施，照理说，应该是有很多相关的激励措施的，到现在为止，我们已经建议过很多次，如把CI的经历写到员工发展计划里面，不过到现在为止还是一个计划。


有人提出：GM不 支持，为什么呢？如何说服他？
作为MBB，仅仅有知识也许不能解决实际问题，更重要的是沟通。

非常同意，但同时也是非常具有挑战性,

我们一直强调要能够说服老板(决大多数是指GM)6SQ是有效的，但我看来，我们必须要克服以下三点:

[]英语能力: 对于很多外资企业来说，很多GM是外国人，他们的英语能力很强，对于我们生于7,80年代的人来说，没有留过洋的人来说，虽然用英语沟通没有问题，但是谈到很敏捷的，很快速的，非常准确的表达自己的意思，绝对是很大的挑战。我们是用中文去理解英语的，如issue，problem 两词用中文表述起来很相似，但英语里的意思绝对是相差很大的。有的时候听了他们说的话一下子无法反驳，但是过了一会儿反应过来之后他们已经跑开了[/]

[]老板与你沟通的意愿: 有的时候我们假设GM会和你沟通，但在实际情况下，很多GM都是忙得两脚跳的，(有些人被总部的很多压力压得头发都掉光了)，GM的考核指标一般都是SALES和利润，除了正常的运营外，不仅我们要找GM，一会儿HR要找他们做员工满意度调查，EHS要找他们，财务要找他们，法务还要跟他们沟通知识产权保护的问题，还要找他们，告诉他们不要贪污，不要行贿，所以一般GM看到我们这样的central team 的人是很反感的，觉得是为他们增加负担，所以能躲则躲，不能躲也敷衍了事。跟我们沟通的意愿不高.[/]

[]中国人与老外沟通的时候可能存在的情绪问题: 老实说，不知道大家以前的经验是如何的，我虽然也与老外打交道，但是不是很频繁，跟老外沟通的时候有些紧张，特别是级别较高的老外，所以到了现在这个公司的时候有几次比较紧张，说话有些结巴，结果本来老外跟你沟通的意愿不高，结果你还讲不清楚，自然也就不理你了。[/]

我在培训MBB的时候有这样的一个课程，叫一分种电梯演讲，即假设你需要你的公司的CEO 的支持，你平时见不到他，而你正好和他在一个电梯里，你只有一分钟时间，一分钟后他就要出电梯，你要把事情说清楚，然后说服他支持你，大家可以试一下，很具有挑战性

我在一开始比较难，2008年东拼西凑凑出了6个项目，然后我设法在管理层团队拜访中国的开业务报告会的时候争取到了20分钟时间，我花了两个礼拜，准备了5分钟的演讲稿，然后把这些项目向管理层团队介绍，我先介绍SAVING少的项目，然后介绍SAVING大的项目，逐渐调起他们的胃口，当我介绍到最后一个项目，为一个工厂减少了1000多万元的逾期账款的时候，全场掌声雷动，当我们下台的时候， 很多VP主动起来跟我们握手。自那之后，2009年比2008年情况好很多，至少有一两个GM主动要求下属参加GB培训，有些GM也不反对了，保持默认的态度。


我个人认为，这场戏还没有唱完，鹿死谁手还不知道。今年年初，老板问我今年的计划，我说大概能够完成12个GB的认证，目标是2000万的SAVING，现在看来，大概已经完成了7,80%，(其中有一个项目能降低600万的库存，一个系统优化项目可以帮助我们已经实现,但由于统计混乱的没有报上去的300万利润清理出来，还有一个缩短项目管理周期可以使我们增加800万的销售，还有其它一些杂七杂八的项目) 现在最大的困难是如何跟财务打交道，因为总部有关认证SAVING 的文件中国区没有收到，所以一直没有进展，如果2000万元的SAVING实现，估计中国区将超越印度区，成为全球的标杆，咬咬牙，这几个月一定要扛过去。

很长时间没有关注自己的帖子了，这个帖子写到这里，一直在抱怨与发泄(主要是为了安抚一下自己的心情)，老实说，在公司推广CI和6SQ两年，不会一点效果也没有的，前两天跟HR TRAINING谈今年第二批GB培训的事情，居然发现报名人数达到了破天荒的20个人，超过了我一个班级人数的上限，(以前都是培训12个人都凑不满，还要我临时拉人的啊)，于是又看了他们的PROJECT CHARTER，居然发现大部分人提交的项目还是有模有样的，如提高产品的质量，减少报废，提高生产率的项目， 最后考虑了一下，划掉了两个平时我看不惯的工厂的部门所提交的名单，保留了两个美女同事提交的项目，呵呵，BS一下我自己，结果今天早上还有人打电话给我抱怨为什么不让他们参加培训。

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我一直追在GB后面追踪项目的进展，到年底，终于完成了2500万人民币的SAVING和12个绿带的认证，第一个黑带项目也接近完成。但是印度区的表现更加抢眼，不过由于中国区是在一穷二白的基础上发展起来的，所以老板也比较认可我的表现，加薪时也有体现，呵呵，总算没有白忙。

但此时又出了另外一件事情，公司高层请来了一位精益专家担任高层领导，结果与我们团队中的某些人在路线方针上起了冲突，他认为应该单独以精益为主导方向，而我们都认为精益和6SQ结合起来效果比较好，但是那位高层完全不买账，后来知道他是CEO哈佛的同学，无语，结果他请了一个咨询公司，全球选择了几个工厂试行，把反对他的人都搞掉了。这时我们谈起这个咨询公司，大家都摇头，而且好像效果也不太好。

当然，这些政治斗争主要发生在总部，与我关系不大，我也乐得置身事外，继续在中国区推行我的一套。但是正当我为中国区有点成绩而开心的时候，出了一个更大的危机，那是致命性的打击。公司要被出售了，CEO和公司最高管理层2/3的执行总裁决定离开公司。当然那个高层也走了，但这个时候整个公司从上至下都是人心惶惶，几乎所有的业务都处于停滞状态。每周都会收到几封邮件，又有几个同事离开了公司。

但是很奇怪，这是来报名参加6SQ的人居然比以前多出了一倍。因为通过我这几年的推广，大家都知道GB证书还是有点用处的，所以人人都想通过培训做项目来获取资历，为将来跳槽做准备，到这个时候，当然，每个人交给我的PROJECT CHARTER 都是像模像样的。我觉得最搞笑的是，当我们公司其它部门都非常空的时候，我却忙得连轴转，到处不停的出差，培训，辅导。各项费用大增，后来连财务也跑来问我问什么公司其它部门费用都在降低，而我的费用却在增长。

到今年初，我终于在现在这个公司满3年，也完成了我的MEGA PROJECT，也满足了我们公司黑带大师评审资格的其它条件。公司为我组织了评审会，为了节省费用，所以没让我去总部，而是打电话会议，在会上，原先答应打电话进来参加的公司各位高层几乎都没打电话进来参加，只有1个人在评审快结束的时候打电话进来了。还有就是我老板，我的MBB导师，和中国区总裁。孤零零的，没有掌声，没有鲜花，什么都没有。不过想想也是，大家现在都是朝不保夕，我这个评审会又不是很重要，谁来理你。

不过，对我来说，评审会还是很顺利的，会后，我终于收到了公司授予的黑带大师证书。总算让我觉得我这3年没有白干。

对我的角度来说，今年我在我的各项考评指标上都优于去年，但是我们却面临着被新公司并购后的重组，估计又会是一场腥风血雨啊，呵呵。