经理人进入家族企业生存须知

本帖最后由 lgh7849 于 2010-12-19 23:16 编辑

1、搞清企业真正的主人
我是被总经理请进去的，但董事长是他老婆。很多家族企业采取了这样的策略，女人做民营企业的法人在起步发展过程中能得到很多益处。这时候，你要看清楚，那个法人究竟是个摆设还是真的可以否决总经理的真正主人。这方面我吃了亏，听信了总经理大男子主义的一面之辞，两个月后才发现，回来就一直跟董事长对立，很被动。
2、搞清企业资源配置情况
家族企业里，各部分主要资源一般都有家族核心人员把控，外来人员进入企业后，首先要清楚地知道自己的职权范围内会涉及到那些企业资源，这些资源由谁掌控，你的直接领导是否对这些资源有支配权，有多大的支配权，还会受到那些部门和人员的影响。这里面的核心资源一是财务，而是人事。有时候老总批了的钱，财务上也会有很多障碍。这个过程一般最少要一个季度到半年才可能理出个脉络来。可以通过公司的各方面渠道（老员工）和公司外的渠道（客户、业务伙伴、政府职能部门等，最有效的往往是来自竞争对手的信息）来全面了解这些信息。
搞清楚资源配置情况后，你就要设计调配和影响资源的方式方法了。一方面要处理好和各资源掌控者的关系，这需要一个长期的信任建立的过程，另一方面，必须在调配非自己掌控范围内资源之前跟各方面尤其是直接主管明确权利和责任，这种明确是就事论事的明确。往往在家族企业中，这些关系并不明确，所以在事务执行过程中很容易受到干扰，而一旦受到干扰就要停下来协调沟通，大大降低了运作效率。还有，必要的时候要用狐假虎威法，当事务需要调配非你管辖的资源的时候，你必须预料到有可能发生的阻碍，利用对这部分资源有掌控能力的领导来落实和明确权限。

3、搞清企业决策机制的运作规律
有些家族企业是一个人说了算，有些是通过核心家族成员协商决策。根据事务的性质、职权分工范围、重要性等因素，必须了解是有哪些人会对决策产生影响，决策后的认同度怎么样，决策的持续效力有多长。不管你是一个决策的提出者还是执行者，这些因素都会影响你最终在企业的工作价值体现。
4、不能指望找一个靠山
外来人员往往最先获得某个企业领导的赏识和认可，但如果你只想靠着这一个靠山，那么就很危险。因为血毕竟浓于水，领导对你再赏识再认可，可能家族成员一句枕边风就可以把这个你苦心经营的信任基础打得粉碎。你永远不可能知道家务事的内幕。所以不能只挂一个靠山，不管他是老总还是董事长，不管他给你什么承诺给你什么恩惠。
5、不能指望公平
很多外来人员进入家族企业后都期望能有一个公平的环境，企业也有规章制度，领导在一开始也会给你很多承诺。可当你第一次遇到对家族成员和对其他员工不公平待遇的时候，你会觉得不平衡，你会觉得无奈。但实际上这本身就是一种错误的认识。我第一天进公司的时候，老总给我一本厚厚的公司制度，回去看了两天，发现很多漏洞，可那就是现状，当你没法一下改变它的时候，就要估算它对你在公司发展的影响有多大，是否是可以避免和防范的。即使有了很完善的制度，在家族企业中你仍然还要考虑制度的执行机制是否有保障。在家族企业里，公平的标尺是必须重新校正的，你必须在新的坐标中找到自己合适的位置。而这个新的坐标往往不是显性的，要你自己去发现和寻找。
6、争取阶段性价值体现
家族企业对外来人员的价值评估往往很难以一个全面客观点评价体系来评判，如果你处于企业的利润中心，那么或许比较容易通过所创造的经济效益来体现你的工作价值，而如果你是处于成本中心，你的价值往往并不能很明确地以量化的指标来体现。而且，即使是通过你的努力创造的可量化的效益，如果不是完全独立的由你一个人全包，你的价值仍然不一定能客观的体现。所以在家族企业里，争取阶段性的价值体现很重要，在每个阶段，事先跟评价参与者明确阶段绩效目标和执行条件，然后把阶段性的工作成果一定要以显性可评估的方式在评估者面前体现出来，这样，才能获得不断地认可和发展的空间。否则，非常容易陷入对态度、方法、效率、责任等的争论。

最后，关于沟通，要明白你沟通的目的，不仅仅是表达你对公司对工作的看法，更重要的是通过沟通获得核心信息，什么是核心信息，就是在这个特定环境下影响你工作和发展的核心要素，包括企业主的思路，价值观，核心利益等。顺势，才有可能导势，逆势，最后逆倒的往往是自己。


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