现场改造的实例

今年做了一个现场改造的实际案例，花了几个月的时间，终于成功，发上来，大家分享一下！
背景，为什么要改造;
1，gear box 项目为后道的traverse unit供应足量的成品齿轮箱，当时（4月初）后道traverse unit的产量为16台/天，每天要消耗成品齿轮箱160个，而当时成品齿轮箱的产量为120个/天，跟不上后道的需求用量。

2，质量出现问题，被德国母公司投诉；过程检验中也发现忘记打螺丝或者漏装配等低级错误出现。
改造前的状况
1，3道工序（外壳、法兰、测试）分布在5个工位上，所需的工装、设备、模具也同样分布在5个工位上。一个工作台一个工位，总共有5个工作台。
2，3名员工交替在5个工位上操作3道工序。
3，占地面积8.2m*7.5m=61.5平方米。
4，每天产能120个。
5，3名员工都是新进公司，还处在培训期，彼此之间没有默契。
6，刚调整的领班。
改造前的布局
没法子发图？？？
改造第一步——沟通
管理的本质——沟通
要胜利完成该项目的改造，需要两个人的配合，1个是领班，1个是员工在有了初步的思路过后，我开始找领班沟通，第一次沟通是培训式的，我把该领班拉到会议室先做了一次什么是管理的培训，让他认识到管理就是管的合理，理有心里和道理，对人讲心里，对事讲道理，先搞定人，再搞定事。然后给他布置了一个作业，就是尝试去和他的下属沟通，先把人搞定。第二次沟通是引导式的，拉到会议室以后就开始谈目前的状况，谈齿轮箱的产能滞后，谈滞后后会产生的连锁反应，慢慢的引导他的思路走向了改造齿轮箱项目上，这次沟通很成功，他首先表明了改造的意愿，然后提出了一些改造的思路，我适时的结束了会谈，让他回去后先系统的了解掌握目前的状况。一个星期后我们开始了第三次沟通，这次我们开始探讨如何改造，他提出了一些目前产生的问题，以及如何来改善这些问题，就这样通过接下来的5次沟通面谈，我们确定了如何改造的思路，分析了存在的问题，制定了消除问题的方法等等。等我们把方方面面的问题全部考虑、分析清楚后，我们开始找员工沟通，同时开始制定改造的计划。找员工沟通是我们两个人一起做的，之前分析了每位员工的状态，从中找出了2名最合适的员工，通过两次沟通面谈，两名员工最终表示将全力支持我们的改造项目。这样，从4月15号开始一直到4月29号，完成了与领班、员工的沟通；完成了改造计划；完成了计划可行性测试。
沟通后发现存在的问题
工序混乱。
2，工位、工作台多，走动多。
3，3人操作，之间存在的交接多。
4，半成品无序流。
5，工装、设备、模具重复的多。
6，质量检查无法追溯到个人。
7，物料存放离工位太远。
8，技能不均衡。
9，员工之间配合不默契。
10，领班抽检率低。
解决方法
工序混乱——整合所有工序，从5道捏合成3道。
2，工位、工作台多，走动多——整合工位，取消两张工作台，设成屋台式
3，3人操作，之间存在的交接多——改为2人操作。
4，半成品无序流——做批次流，一批次10个，条件成熟后做单件流。
5，工装、设备、模具重复的多——整合后只留一套工装、设备、模具。
6，质量检查无法追溯到个人——设立定时抽检架，每小时抽检一次。
7，物料存放离工位太远——取消一个货架，另两个跟在工位后。
8，技能不均衡——尽快完成培训。
9，员工之间配合不默契——一人操作一道，前后配合。
10，领班抽检率低——改造后10抽1。
改造第二步——计划
其实计划很简单，问题已经罗列出来，解决的方法也已经找到，我只是在行动前简单的做了下计划完成时间表，具体如下：
1，员工沟通——4月23号之前完成。
2，搭建行动框架——4月27号完成。
3，检验改造可行性——4月29号完成。
4，场地改造——4月30号完成。
5，所需物品添置——5月7号完成。
6，改造后试运行——5月4号至5月7号。
7，正式启动——5月10号。
改造第三步——行动
在4月28号和4月29号两天，我们在不动场地的情况下试验了一下改造可行性，效果不错。
2，4月30号正式改造场地。
3，5月4号开始，两名员工按照事先沟通好的新方法开始操作。
4，同日，10抽1比率的检验正式启动。
改造后的布局
还是不能发图！！！
改造后的状况
刚开始员工不适应，产量并没有上升，反而下降了很多，质量在10抽1的检验下有了保证，100%的合格率不再是梦想。
2，一个星期后员工开始提速，2个员工经过几个星期的磨合，最终产量稳定在150个/天。最高产量达到了200个/天。
3，将近2个月操作下来，质量问题0，产能已经能完全跟上甚至超出后道需求，目前以1：1的比例供应。
4，目前场地面积5.4m*7.5m=40.5平方米，比原来缩小了21平方米，下降34.41%
改造后的状况分析
表格也发不上来！