ERP实施中的流程管理

近几年，在企业加速建设信息化的过程中，反对ERP的声音一直不断，经常可以听到"ERP不适合中国"、"ERP、CRM这些所谓的先进管理手段和工具80%是言过其实的"、"ERP实施失败率在中国太高"等等的声音。笔者认为今日中国所谓的ERP问题与中国的市场环境有关，与企业用户有关，更与某些ERP专家、咨询公司及ERP厂商有关。
　　中国的市场环境问题不在本文讨论范围之内。以下仅就流程问题探讨有关企业用户、ERP专家、咨询公司及ERP厂商中存在的问题。
　　企业的问题是没有意识到流程优化的重要性。有的企业没有意识到企业在实施ERP系统时，不是先根据ERP系统进行流程优化，而是要求ERP系统依据现有流程二次开发；也有的企业自认为有标准流程，要求ERP系统实施时不能改动或尽量少改动现有流程。这些企业的标准流程实际上大多是基于ISO9000的手工工作流程，不是基于信息技术的ERP流程。
　　在有关BPR（企业流程重组）的讨论中，某些ERP专家、咨询公司及ERP厂商发表了许多背离的见解。例如，一种观点认为，企业上ERP系统必须首先实施BPR；另一种观点认为，企业上ERP不一定实施BPR；第三种观点认为企业要求实施BPR就实施，企业不要求实施BPR就不实施。这三种背离的观点使得一些企业在实施ERP时，对于业务流程究竟如何处理非常茫然。对于BPR，为什么会出现截然相反的观点呢？原因是，某些参加讨论的人没有企业管理的实际经验，仅仅从概念到概念的纸上谈兵；也有些参加讨论的人对企业流程管理缺乏应有的了解。如果不掌握流程管理的内涵，就无法探讨BPR。
　　一、企业业务流程的本质
　　企业要做什么事情，取决于能否拥有或者可以配置做此事所需要的资源（谁来做、用什么做）。如果拥有或者可以配置相应的资源，那么，企业做此事的方法必然受所配置资源的约束，并且事情的成果取决于资源配置的优劣，这就是企业资源计划（ERP）的本质及意义。在所配置资源的平台上，企业做此事的方法表现为所有的业务流程。企业业务流程是企业方法论的实践，流程的质量取决于企业的知识经验与所有资源配置的具体结果。企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成。这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管理的实际运行效率、效益。企业业务流程是有生命周期的，可以分为4个阶段：第一阶段是识别需求，必须清晰地定义客户的需求，由此开始企业基本流程的策划；第二阶段是企业依据自身的资源，设计实际运行的企业业务流程；第三阶段是严格执行流程，进行流程优化，实施流程管理；第四阶段是流程重组，当顾客需求发生变化，或者企业自身的资源配置发生根本变化时，原有流程已经不适用，企业必须进行流程重组。
　　二、企业业务流程设计方法
　　企业流程设计的核心原则是以顾客满意为中心原则，顾客需求决定企业业务流程的业务内容及方式。
　　企业的价值和目标是通过满足顾客的需求而得以实现的，因此顾客的需求决定了企业业务流程的内容，企业实现业务结果的工作方式决定了企业的基本业务流程。顾客的需求不同，需求模式不同，企业所提供的产品或服务则不同，服务模式也不同。企业的产品或服务的不同，服务模式的不同导致企业业务基本流程不同。
　　企业业务流程主要取决于：
　　　（1）企业业务流程取决于产品或服务的功能特性；
　　　（2）企业业务流程取决于产品或服务的技术特性；
　　　（3）企业业务流程取决于产品或服务的服务模式；
　　　（4）企业业务流程取决于产品的生产方式；
　　　（5）企业业务流程取决于产品的需求模式。
　　三、企业业务流程的资源约束
　　企业资源可分为外部资源和内部资源。企业外部资源主要为：客户资源和渠道（供应商、分销商）资源；内部资源主要为：组织资源（决策者、员工、文化、结构）、知识资源（经营知识、管理知识）和技术资源（信息技术、设计技术、生产技术、仪器设备）。任何一个企业都是在一定的资源约束下运行，所以，企业业务流程必然要受到资源的约束。
　　　（1）企业的核心竞争力决定企业实际运行的基本流程；
　　　（2）渠道资源制约企业的市场运作流程；
　　　（3）知识资源是企业业务流程质量的保证；
　　　（4）组织是业务流程运行的推动力量；
　　　（5）信息技术是企业业务流程的重要约束。
　　 四、企业发展与组织、流程改革
　　企业要长期持续发展，必须时时关注组织的结构和流程改革。
　　 管理者必须学会，"每隔几年就要重新审视每一项生产流程，每一种产品，每一道程序，每一项政策：如果我们尚未采取这种做法并且如果我们拥有今天的知识，我们还会这样做吗？倘若回答是否定的，那么组织就必须追问：那么现在我们怎么办？答案必须是做什么而不是让我们继续研究。"
　　组织结构和业务流程必须不断地配合变动的环境、产品和技术改进。企业应定期审核组织结构、业务流程。业务流程能保证企业运作质量吗？产品线改变，流程如何变化？使用何种新技术能再简化结构和流程？
　　组织变革的主要类型有三种：产品变革、技术变革和组织变革。这三种变革是是相互促进和依存的。
　　五、流程优化与流程重组
　　近十几年中，组织变革的目标是组织结构和管理流程，组织变革的方式主要有两种：优化和重组。组织如何应对变革，管理者如何指导创新和变革的过程？是重组还是优化？组织优化和重组的区别在于组织的基本结构和流程是否发生变化。企业业务流程的优化和重组的区别在于企业基本流程是否发生变化。
　　组织中的产品或服务的变革有两种情况：一种变革面对的是产品或服务改进；另一种变革面对的是新产品新市场建设。组织的技术变革既可以支持流程优化，也能够导致流程重组。
　　信息技术使信息流动最佳化，从开始到结束都使用数字信息流动以简化整体的流程，流程交接点减少，经手人也减少，从而提高流程运行质量。信息技术是流程优化和重组的技术基础，使企业克服时间和场地的限制，流程不受到时间和空间约束。现代企业必须利用信息技术支持流程创新，优化或重组新流程。只要组织的基本结构没有改变，适应组织变革的流程变化是流程优化。如果组织的基本结构改变，适应组织变革的流程变化是流程重组。
　　组织重组是打破组织原有的结构，抛弃旧的工作观念和方式，采用全新的工作方式，对整个组织实施的一种激进式变革，目标在于创新组织结构和管理流程，志在顾客服务、质量、成本、速度等方面取得重大绩效。组织优化是在保持组织的基本结构和流程的基础上，对组织的部分实施的一种渐进式变革，目标在于改善组织结构和管理流程，提高运作效率。
　　优化和重组打破职能层级体制的界限，使业务流程直达顾客，并且都利用信息技术，对组织或组织之间业务流程进行分析和再设计，识别业务流程中增值流程和非增值流程，减少、改变或缩减非增值流程，进而减少业务成本，缩短完成时间。
　　 如何识别是再造了这一过程还是改进了这一过程？我们将ISO9000中的管理原则和流程重组作比较。ISO9000管理原则强调的是持续改进，系统地分析现有流程，通过长时间多层次的众多的流程改善，实现流程创新。流程重组强调的是根本性改革，从根本上重新思考企业经营运作的方式，从零开始设计业务流程。
　　企业在三种变革的条件下必须实施流程重组：企业在实施新产品变革时，必须重新构建业务流程；企业的技术变革导致企业的基本流程发生变化时，必须进行流程重组；企业组织的基本结构改变时，企业必须实行流程重组。
　　持续改进是优化，根本性改革是重组。
　　六、结论
　　企业在上ERP时，首先要利用信息技术优化业务流程，建立业务流程管理制度。只有在条件成熟、进行组织结构重组时，企业方能实施BPR