流程再造的前提和条件

流程再造的组织条件

组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。

【举例】
房地产公司的工作流程是：买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理，所以它的部门的设置是：规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。






管理团队的建设

坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。
如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。流程再造必须建立以人为本的管理团队。


员工激励机制的重建


◆优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。
◆创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的欲望。提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。
◆提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份子。
◆建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度，能够最大程度的刺激员工的工作热情。
◆建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工主人翁参与意识。
◆建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
组织发展的阶段性危机

在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。

表2－1　组织发展的阶段性危机表
第一阶段——领导权的危机
第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。这个时候，哪个人创造力强，就会在这个小的管理团队里起到重要作用，这几个人竞争领导权形成危机。
第二阶段——自主权的危机
第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。部门经理、分公司经理或地区经理想办法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关系，这时候主要是自主权的危机。
第三阶段——控制权的危机
如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控制，出现控制权的危机。
第四阶段——官气的危机
企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时候，形成一种官气危机。
第五阶段——其他危机
◆竞争对手给你带来的危机。◆市场规则变化带来的危机。

1．建立危机感
◆意义
建立危机感是流程再造的前提条件。
让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。
假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果70%的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。
◆如何建立危机感
■审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。
■在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。
■做出行为传递危机信息——象征性行为，例如因为经营形势不好，给员工发80%的工资。这样建立危机感，使员工意识到要努力。

2．每三年修订一次企业长期发展战略规划
随着市场变化，不断修改长期发展战略规划。
一般企业需编制三年到五年的战略发展规划；而高新技术企业要编制三年的战略发展规划，因为行业环境变化很快。制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年做一小改动，三年做一大改动。

3．企业文化建设
流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为企业的人文环境。
◆企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导到基层员工，对价值观有着共同的认识。
◆魅力型的领导。企业要有魅力型的领导。比如早上上班，领导来得比谁都早，并主动做一些准备工作，员工一看领导早都来了，绝对不敢迟到。
◆树立以员工为核心的团队管理思想。要建立以人为本的思想管理团队。
◆建立员工间的沟通体系。要建立员工与员工之间、上级与下级之间的沟通体系。
◆建立一个良好的工作氛围。
◆制定员工的行为规范。