我对六西格玛的一些看法之DMAIC （上）
本帖最后由 chdonger 于 2011-1-7 22:19 编辑
不好意思，这系列的文章属于想到哪里写到哪里的，思路有些混乱，还请大家海涵。以下纯属个人看法，欢迎大家批评指正。
如果我问大家一个六西格玛项目的5个步骤 - DMAIC中，哪个步骤最困难，我相信十有八九都会跟我说A最难，接下来可能是M,I,C, 最简单的应该是D。因为A里面用到的统计学知识最多，而D用到的统计学知识最少。
可是，以我自己的实践来看，结果可能出乎大家的预料， 统计学分析往往不是决定项目成败的主要原因，而多是我们平常都忽视的一些原因，如沟通，现场分析等。 我认为在DMAIC的5个步骤中，难度依次递减，最困难的是D，然后是M，接下来再分别是 A , I ,C。
大家再联想到自己归纳的一些六西格玛项目失败的因素，往往不是“我不知道用什么统计工具去分析”，而往往是“领导不重视，我无法获得资源，旁人不配合”，“大家认为这是我的项目，不是他们的项目，所有事情都是我来做”等问题，统计学往往不是决定项目成败的主要因素。
为什么说定义阶段是最困难的步骤，因为定义决定这个项目大方向，分析出错，还可以重来，大方向错，满盘皆输，大致有以下几种情况
1. 定义阶段决定了这个项目是否能得到支持
一般来说，我不建议由绿带/黑带自行挑选项目，而建议由主管或者经理为绿带/黑带挑选项目。因为如果由绿带或者黑带自己挑选的项目，并不一定涉及经理们所关注的问题。如果不是经理们所关注的问题，那自然得不到他们的支持，那这项目接下来的命运可想而止。
2. 定义阶段决定了这个项目的可操作性
我经常会在培训要求绿带提交的他们项目的ACTION CHARTER，我也往往收到一些让我无语的项目。
如项目的定义太宽，如有一个项目工程师提交的绿带项目是提高产品的准时交货率，而且，他并没有指明他想把准时交货率提高到什么程度。我和他大致讨论了一下这个项目，发现这个项目涉及销售预测，设计，物料计划，生产计划，项目管理等5，6个部门，协调起来非常复杂， 从我的角度来看，这至少是一个黑带项目，以他的能力和职位根本无法协调。于是我建议将这个项目进行分解成若干个部分，他可以挑选与他工作最有关的部分来做。
如项目设计的流程不受我们控制，这种项目往往是要求供应商或者客户改变的，基本上不可能实现。有一个SQE提交的项目，是减少供应商供货中的次品率。但经过讨论，发现为了减少供货中的次品率，主要是要求供应商进行流程改善。这种项目失败的可能性极高，因为国内的供应商本身的质量管理水平就非常薄弱，弄虚作假成风，唯一可行的办法就是人员驻厂几个月，实地监督供应商改善，但这样的操作可能性不大，最后往往是不了而知。
3. 定义阶段决定了在这个项目中，指标能否被量化，是否能够使用数据分析。
曾经碰到一个项目，一个绿带想改善产品在200kv的高压测试的通过率，我去实地了解了一下，耐压测试失败的原因往往是由于产品上存在划伤造成的，但是细小的划伤很难被发现，无法在测试之前被发现，只有在高压测试之后，被电弧“打伤”之后才能被肉眼发觉。
这个项目基本上没办法辨识项目的输出与输入，输出是离散型数据，即通过或者通过。输入只能是班次，人员等很常用的因素，所以我最后建议由技术部门从技术分析的角度去尝试，而不建议使用六西格玛方法。
还曾经碰到一个项目，想减少在保质期内产品在客户端失效的比例，但是由于我们产品的保质期为5年，而且历史数据不足，需要重新收集数据，据我们估计，数据收集周期要有两年。这个绿带也不愿意等两年再拿到证书，所以换了项目。
测量阶段是第二困难的步骤，因为收集数据的质量决定了接下来数据分析的质量，分析得再好，如果分析的原始数据是错误的，那分析的结果一定是错的。 在测量阶段绿带/黑带们常常会犯以下的一些错误
1. 不去现场观察流程，而只在办公室拍脑袋，制定数据收集计划
我碰到过相当多这样的情况，如果不去现场仔细的了解流程的实际情况，如何能很好的辨识流程的输入因素，如何能制定良好的数据收集计划。我一直要求在测量阶段第一步就要去画流程的DETAIL PROCESS MAP，其目的就是为了让绿带/黑带在一开始去很好的观察流程。但我收到他们画的流程图后再去现场实地比较一下，却发现他们画得和实际情况往往不一样。他们往往是问了线长问了些问题之后，就画了出来，或者是根据程序文件画出来的。
2. 不做MSA，MSA的重要性不谈了，大家都知道
3. 制定了数据收集计划后不与具体的操作人员好好沟通，直接扔给他们完事。实际收集数据的人员往往不是技术人员，不懂E文，不清楚具体要求，收集的数据的质量可想而知。
4. 不能良好的量化，有些明明是连续性的数据，最后却使用离散型的数据来测量
如曾经碰到一个项目，是减少产品的漏气率，在实际操作过程中，他们一开始是以通过或者不通过来收集数据，结果得到全部是连续性数据，很难分析，但是实际上，产品的漏气率是可以测量的
不好意思，这系列的文章属于想到哪里写到哪里的，思路有些混乱，还请大家海涵。以下纯属个人看法，欢迎大家批评指正。
如果我问大家一个六西格玛项目的5个步骤 - DMAIC中，哪个步骤最困难，我相信十有八九都会跟我说A最难，接下来可能是M,I,C, 最简单的应该是D。因为A里面用到的统计学知识最多，而D用到的统计学知识最少。
可是，以我自己的实践来看，结果可能出乎大家的预料， 统计学分析往往不是决定项目成败的主要原因，而多是我们平常都忽视的一些原因，如沟通，现场分析等。 我认为在DMAIC的5个步骤中，难度依次递减，最困难的是D，然后是M，接下来再分别是 A , I ,C。
大家再联想到自己归纳的一些六西格玛项目失败的因素，往往不是“我不知道用什么统计工具去分析”，而往往是“领导不重视，我无法获得资源，旁人不配合”，“大家认为这是我的项目，不是他们的项目，所有事情都是我来做”等问题，统计学往往不是决定项目成败的主要因素。
为什么说定义阶段是最困难的步骤，因为定义决定这个项目大方向，分析出错，还可以重来，大方向错，满盘皆输，大致有以下几种情况
1. 定义阶段决定了这个项目是否能得到支持
一般来说，我不建议由绿带/黑带自行挑选项目，而建议由主管或者经理为绿带/黑带挑选项目。因为如果由绿带或者黑带自己挑选的项目，并不一定涉及经理们所关注的问题。如果不是经理们所关注的问题，那自然得不到他们的支持，那这项目接下来的命运可想而止。
2. 定义阶段决定了这个项目的可操作性
我经常会在培训要求绿带提交的他们项目的ACTION CHARTER，我也往往收到一些让我无语的项目。
如项目的定义太宽，如有一个项目工程师提交的绿带项目是提高产品的准时交货率，而且，他并没有指明他想把准时交货率提高到什么程度。我和他大致讨论了一下这个项目，发现这个项目涉及销售预测，设计，物料计划，生产计划，项目管理等5，6个部门，协调起来非常复杂， 从我的角度来看，这至少是一个黑带项目，以他的能力和职位根本无法协调。于是我建议将这个项目进行分解成若干个部分，他可以挑选与他工作最有关的部分来做。
如项目设计的流程不受我们控制，这种项目往往是要求供应商或者客户改变的，基本上不可能实现。有一个SQE提交的项目，是减少供应商供货中的次品率。但经过讨论，发现为了减少供货中的次品率，主要是要求供应商进行流程改善。这种项目失败的可能性极高，因为国内的供应商本身的质量管理水平就非常薄弱，弄虚作假成风，唯一可行的办法就是人员驻厂几个月，实地监督供应商改善，但这样的操作可能性不大，最后往往是不了而知。
3. 定义阶段决定了在这个项目中，指标能否被量化，是否能够使用数据分析。
曾经碰到一个项目，一个绿带想改善产品在200kv的高压测试的通过率，我去实地了解了一下，耐压测试失败的原因往往是由于产品上存在划伤造成的，但是细小的划伤很难被发现，无法在测试之前被发现，只有在高压测试之后，被电弧“打伤”之后才能被肉眼发觉。
这个项目基本上没办法辨识项目的输出与输入，输出是离散型数据，即通过或者通过。输入只能是班次，人员等很常用的因素，所以我最后建议由技术部门从技术分析的角度去尝试，而不建议使用六西格玛方法。
还曾经碰到一个项目，想减少在保质期内产品在客户端失效的比例，但是由于我们产品的保质期为5年，而且历史数据不足，需要重新收集数据，据我们估计，数据收集周期要有两年。这个绿带也不愿意等两年再拿到证书，所以换了项目。
测量阶段是第二困难的步骤，因为收集数据的质量决定了接下来数据分析的质量，分析得再好，如果分析的原始数据是错误的，那分析的结果一定是错的。 在测量阶段绿带/黑带们常常会犯以下的一些错误
1. 不去现场观察流程，而只在办公室拍脑袋，制定数据收集计划
我碰到过相当多这样的情况，如果不去现场仔细的了解流程的实际情况，如何能很好的辨识流程的输入因素，如何能制定良好的数据收集计划。我一直要求在测量阶段第一步就要去画流程的DETAIL PROCESS MAP，其目的就是为了让绿带/黑带在一开始去很好的观察流程。但我收到他们画的流程图后再去现场实地比较一下，却发现他们画得和实际情况往往不一样。他们往往是问了线长问了些问题之后，就画了出来，或者是根据程序文件画出来的。
2. 不做MSA，MSA的重要性不谈了，大家都知道
3. 制定了数据收集计划后不与具体的操作人员好好沟通，直接扔给他们完事。实际收集数据的人员往往不是技术人员，不懂E文，不清楚具体要求，收集的数据的质量可想而知。
4. 不能良好的量化，有些明明是连续性的数据，最后却使用离散型的数据来测量
如曾经碰到一个项目，是减少产品的漏气率，在实际操作过程中，他们一开始是以通过或者不通过来收集数据，结果得到全部是连续性数据，很难分析，但是实际上，产品的漏气率是可以测量的
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说D最难其实是说解决问题首先要“界定好问题”。
如果问题没有界定好，项目组成员、领导者、配合者对一个项目的看法理解都不一致会给后面的工序带来极大的困难。