“人资体系标准化”流程简介——口述无效后打的一个草稿给本公司人资参考

“人资体系标准化”流程简介——口述无效后打的一个草稿给本公司人资参考
在做“人资体系标准化”有几个月时间了，因为底子比较薄，我又不是人资出身，所以一直感觉没什么改变，可能是我过于理想，或者是人资部本身就不想改变。因为本人后面还要对业务，品管，工程等部门进行全厂流程梳理与重整，根据这几个月的情况感觉到同一个问题说了无数遍就是没动，是我表达不清的原因还是听不明白，还是听明白了过一段时间又忘记了，很难说清，所以，写了点东西算是对我给人资画的流程的一个说明，也想避免每次去追踪结果时又找我过去问他们到底要做什么的尴尬。其实本人没有改变流程，只是要求他们把工作做细，做深入，不要搞形式。
人资体系建设围绕以人为本、育人为先的基本原则进行，同时根据公司目前职责划分在“人资六大模块”的基础上增加“客户应对”模块，构成XXXXX公司人资体系基本架构。围绕各模块做以下阐述，对应“考核依据”部分可作为内部改善或内部审核参考依据：

一、 人力资源规划：
1. 明确目的：人力资源规划的目的从全局着眼、细节着手规划公司人力资源发展战略、方针与目标，为公司战略与愿景的实现与目标达成提供必要的人力资源保障，同时明确部门架构、职责及流程，规划学习成长的方法与渠道，提升组织与个人的竞争力；
2. 设定目标：根据公司目标按照SMART原则进行拆解，同时制定对应的执行方案及纠偏预案与考核标准；目标拆解依据当前或预定架构进行工作、目标分派，当现有架构资源无法满足目标需求时需调整架构，并重新规划或重组；当架构资源超出目标需求时，则需重新寻找价值增长点；
3. 组织架构：以功能为单位模块做纵向“金字塔”式组织架构，明确岗位职责，以流程为导向，横向协作；
4. 规划流程：完整的架构与明确的职责权限划分需通过流程将各分散模块组织并连贯于一体，流程同样以实现整体目标为价值基础，需考虑其价值收益及对周边流程、目标的影响度，据此进行优先级排序。同理，当程序无法满足需求是则增加流程或进行流程再造（BPR），当流程无法产生应有价值或足够影响时，则考虑将其剔除；
5. 设定绩效：监督过程、测量结果的手段，同时亦为改进的依据；
6. 持续改进：确定改进方法与依据、改进责任与效果；
7. 考核依据：
 年度目标与执行计划及对应方案宣导、理解与执行状况；
 目标与岗位、工作方法、流程的对应，即职责明确，目标到流程、目标到岗位；
 目标是否已拆解到个人、到日常工作，同时能否追溯到公司总目标；
 架构是否清晰、职责是否明确、是否定岗定编；
 预算是否考虑成本与收益之间的关系；
 部门流程是否明确，是否能再拆解，是否设置控制点；
 部门与个人绩效是否好测量、是否被测量、是否及时纠偏、是否有效果确认与改进；
 是否有定期对运作、流程等做分析并改善、分析是否有结论，改善是否有结果；
 是否考虑内部学习成长、是否有验证效果的方法、效果是否得到确认；
 所有工作方法与工作标准是否统一、科学、严谨（即不同状况、人、环境下结果相同）。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
人资体系以围绕目的展开为导向，为保障必要的人力资源提供离不开“选、育、用、留”及和谐的员工关系，实行持续改进实现整体战略与目标。

二、 招聘体系——选才
1. 如何选，选什么类型的人才？——人才分类
为回答以上问题，首先需明确人才标准（即《人才分类》）及选用方法与途径（即《招聘渠道》），分类的目的是为了选用最合适的人员做最适合的事，以达到经济用人。能力缺陷是用人的一种浪费，同时能力过剩也是用人的一种浪费。所以分类的标准越明确，界限越清晰越能为选人提供依据，同时人才分类若能清晰明了亦能为定岗、定薪、岗位轮换、职业规划、储备与晋升等起到必要的指导作用，便于人才激励、减少人才流失、留住核心员工。设定《人才分类标准》需至少确定任何员工都应有对应人才类别、任何岗位都应有用人标准、任何标准都应有清楚界限，做到因岗选才，因才定岗。
考核依据：
 人才类别（几类、几人，人才划分标准即人才类定义是否“一人对应一类别，一类别对应多人”）；
 岗位配套（是否明确岗位首选人才类、次选人才类，人才类首选岗位别、次选岗位别）；
 阶梯储备（各类别实际人数与需求人数、阶梯队伍的连贯性）；
 所有类别、岗位、储备阶梯、关键岗位、关键员工、特出人才是否进入人才库；
 人才库是否能对公司人力资源状况进行有效监控与保障。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
2. 选才方式与途径——建立招聘渠道
根据人才类别确定招聘渠道，必要时需对其进行拓展，保证人才引进的畅通、准确与及时，评估招聘渠道是否充分，同时需考虑用人单位需求的趋势性或周期性与提供单位的趋势性或周期性的关系，通过分析需找重合偏移产生的影响度与失效损失，根据全方位分析现有渠道、招聘成本、最经济有效的招聘方式与途径。
考核依据：
 招聘渠道有几条，是否能满足招聘需求；
 招聘渠道是否对应招聘时机、招聘类别；
 各招聘渠道对应之成本与收益是否能衡量，是否有衡量，是否按优先级对招聘渠道排序；
 招聘需求无法满足时是否有对应方案即备用渠道；
 招聘渠道是否作为一种资源被相关人员理解、应用等。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
3. 拓展招聘渠道
当需求与实际存在差异时、当招聘成本明显上升时、当战略方针与现有渠道发生冲突时等一切需要改进的时机出现时，需对招聘渠道进行拓展，拓展方式可通过“校企合作”、“中介猎头”、“政府合作”、“实践基地”、“委培合作”等多方式进行。
考核依据：
 拓展招聘渠道是否明确其作用与价值；
 是否明确开启拓展渠道实施招聘的时机与责任者；
 拓展渠道实施招聘时有确定计划与目标，是否有做投入与收益预测；
 是否对每次拓展招聘进行分析，是否将分析结果作为人资体系规划的一个依据；
 拓展招聘的频率频次，是否有成为常态招聘的可能，并实施常态管理；
 拓展后的招聘渠道是否纳入招聘渠道进行管理。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
4. 建立招聘、人才引进的核心竞争力
通过对招聘的方式发放及招聘效果进行分析，寻找招聘实施过程中的瓶颈，以瓶颈为关注焦点重新寻找招聘的竞争力或核心竞争力。
考核依据：
 是否对历史招聘信息、数据汇总（区域、人数、人才类、双向选择的分歧、留用状况等）；
 汇总的数据是否被分析，竞争力与抱怨点是否明确并传达至相关责任人；
 相关岗位是否参与合作，分工是否明确；
 是否制定改善方案，是否组织跨部门资源调控，改善的阻力是否被排除；
 改善效果是否理想，是否对效果进行量化，量化后是多少比例；
 所有的改善是否考虑成本与收益，并以此作为项目确定依据。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
5. 招聘需求与招聘计划
根据生产与公司发展需要，各单位提报《人员需求申请》，由人资部按流程实施人员增补；人员增补过程分计划内与计划外两种，对计划内人员增补，人资部需纳入《年度招聘计划》，并按计划基本要求进行；对计划外增补，需分析计划外原因，并控制计划外增补比例。计划外增补的可能情况一般如下：a.流失率超出控制范围；b.组织或战略发生变更；c.岗位规划与编制或岗位任用未达预期；d.其他异常状况出现等。
考核依据：
 招聘需求是否有分计划内与计划外需求；
 计划外招聘需求确认流程是否明确，并被需求单位接受并实施；
 计划外招聘需求是否会对人资的招聘体系造成过大压力，导致整个流程失控；
 失控状态下的紧急预案是否完备；
 招聘需求的确认与回复是否有明确的时间限制与人才类别区分；
 招聘计划是否有针对人才类别、数量而作出对应招聘区域、招聘渠道等细节方案；
 招聘计划的实施是否有方法进行监控与保障。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
6. 实施招聘
当需求确定后，即应按计划或预案实施招聘，招聘过程按照需求与计划以渠道为载体进行对外公布、组织面试考试、对未达成一致的应聘者若符合关键类人才标准亦需对其资料进行登录保存、合格后试用；所有面试、考试记录需进行保存，以备下阶段人资规划时参考。实施招聘时，由人资提供客观测评，用人单位实行主管面试相结合进行，综合考评人员业务技能与职业素养。
考核依据：
 计划内需求是否有达成，达成率为多少，未达成项是否有做原因分析及改善对策，效果是否经过验证；
 计划外招聘是否有达成，按期、预期、未实施比例分别为多少，目标是多少；
 计划内、外的招聘成本是否在控制范围内，效果是否达预期；
 面试、考试是否有公正、公平的标准可参考，是否按标准实施；
 所有面试、考试记录是否被保存，并能为下次培训或考试提供依据；
 未达成用人协议之关键人才、特殊人才基本资料是否已进入人才库做存档，并随时可被调用；
 招聘实施中是否有对人才库中外部人才实施，如何实施；
 通过拓展渠道实施招聘时，是否有执行标准并按标准进行。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）

三、 培训体系
培训的最终目的是为了提升人员的业务技能，用专业人做专业事来提升效能，减少劣质损失成本，创造管理的利润增长点。人员提升的程度需设定量化指标，量化可从作业的准确率、工作效率、技能熟练程度等考核，同时可通过课时、学分、考试成绩等进行过程管控。
1. 培训准备——资料收集与整理
明确培训目的与目标后，需整理与收集历史培训资料、培训状况与效果、培训课程与培训讲师及学员反应等数据，并进行初步的分析与整理，为培训策划与培训资料库提供依据。
考核依据：
 历史培训资料是否有整理，培训流程是怎样的；
 历史试卷、考分、培训人数、培训讲师是否有整理、分析；
 现阶段战略下所需的培训内容是否有统计与规划；
 是否能根据资料作出初步的培训方案与安排规划；
 根据资料是否构建培训资料库、试题库。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
2. 学以致用的培训——培训需求
培训需求需按“培训需求的调查准备” →“培训需求的调查实施” →“培训需求的分析”几个步骤进行，培训需求调查的原则是首先保证培训与工作最相关的、与战略发展配套的、能使人员在规定期限得到提升的课程，其次才是长远规划与发展类课程。
考核依据：
 培训需求是否有经过调查，需求信息是否来自最直接的受益人；
 需求信息能否具备代表性，是否涵盖全厂，是否有相关性；
 需求信息是否具体，是否具备可操作性，能否转化为执行计划；
 需求信息是否从技术提升、管理提升、组织成长、自身成长挂钩。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
3. 培训的资源与支持——讲师选拔
根据目前培训体系的架构，培训几乎完全为内训，基于此，培训的实施离不开讲师的支持；内部讲师作为培训体系的必备资源决定了在做讲师选拔时需充分考虑讲师的技能、意愿、时间及表达能力等各个方面，在起步阶段，需以原始讲师作为基础进行扩充，同时需要由激励内部讲师进行课程开发，以保证满足开课需求与效果达成；同时激发全公司的学习热情。
考核依据：
 是否有选拔计划，包括选拔数量、选拔方向（课程类别）；
 讲师选拔有哪些形式（推荐、自荐、认证），选拔范围是否固定，是否涵盖全公司，全课程；
 内部讲师的选拔是否有明确的标准，是否考虑讲师本身的专业背景与课程对应；
 选拔过程中是否有对其明确职责、权限与义务；
 选拔计划是否考虑讲师储备。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
4. 培训计划
培训计划应包括中长期计划及短期计划，如《年度培训计划》与《月度培训计划》，并在培训计划中明确培训的阶段目标，必要时需明确目标衡量指标，目标应以总培训目标为依据，按周期进行拆解；在制定培训计划时，需通过考量学员数量、课时、课程类别及教室，另外还需考虑《培训需求》及《讲师库》等综合因素，规划课程、讲师的安排；为避免因人员变动及时间冲突而影响计划安排，需制定应急课程方案或课程补救方案，方案可采用“课程调整”、“换课程”、“换授课形式”、“测试”、“讨论”等方式进行，前提是保证总课时、总授课内容及总目标不变、衡量方法与依据不变。
考核依据：
 是否制定中长期培训计划与短期计划；
 培训计划是否有制定月重点、季重点与年重点，是否有规划整体提升（面）与重点突破（点）相结合的模式；
 培训计划制定的依据是什么，是否考虑《培训需求》、《讲师库》及《培训资料库》要求；
 中长期计划是否明确阶段目标，短期计划是否明确课程、讲师、学员等内容；
 培训计划中对学员的要求是什么，对讲师、培训资料、测试方法、试题的要求有没有，是什么；
 培训计划是否有规划课时、学分等衡量指标，此类衡量指标是否与目标保持一致；
 培训计划的课程是否能满足各层次课时、学分要求；
 培训计划是否有对战略类、规划类、拓展类进行适当的比例分配，比例是多少。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
5. 讲师计划
对经过选拔认证后的讲师应建立《讲师计划》，讲师计划中应至少涵盖：a.讲师等级分类；b.讲师定期评估及评估标准；c.讲师的阶梯储备；d.讲师的系列课程与扩展方向；e.讲师的定期研讨与自我提升等内容，且在讲师评估中需考虑学员效果与学员反应，通过讲师与学员的互动、互评实现教学相长。为充分发挥讲师的积极性及创造性，在《讲师计划》中还需特备明确讲师的绩效考核方案、讲师的激励方案及讲师的优胜劣汰。
考核依据：
 是否有建立讲师库，讲师人数是多少，人均课时是多少，是否有规划，依据是什么；
 各讲师的培训课程是否有明确，互通性讲师是否有进行分类汇总，是否能对培训安排起到保障；
 是否对讲师有激励机制，是否对讲师有约束机制，分别是如何规定、如何实施的；
 人资是否掌握讲师的基本动态，讲师的受控程度是否能满足培训安排；
 讲师的绩效考核标准是否建立，课程开发、出勤率、学员反馈、培训效果、自我提升等资讯是否纳入考核项内；
 是否考虑讲师的阶梯储备与等级晋升。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
6. 实施培训
根据培训规划，按计划实施培训，培训过程纳入人资监控范围，计划达成率、学员覆盖率、出勤率等均为培训的衡量指标，培训效果与收益才为培训的最终目标与目的；以目标为导向，以指标为监测手段，以分析结果为改善航标，以措施、监督为方法，以评估验证与改进实现、提升人员意识与能力。
考核依据：
 是否有对实际课时进行统计，是否设定效果验证的手段；
 达成率、学员覆盖率、出勤率等是否有通过记录进行分析，分析周期是多少，是否有通报，责任人是否明确，是否有改进措施，改进是否有效果，验证方法是否明确，改善完成后是否进行标准化；
 是否实施学员与讲师间的互评，互评结论是否作为培训评估的一个方面；
 所有培训是否都形成记录，培训内容与培训大纲是否相符；
 培训课程是否成系统、连贯，课堂形式是否有对理论、案例分析、课堂讨论、游戏等形式的考量；
 培训实施前的准备是否充分，讲师、学员是否通知到位，培训场所软、硬件准备是否充分，培训专员是否定期检查课堂纪律。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
7. 培训验证——考试、考核
课堂培训效果的验证通过考试、考核进行，长期效果验证可通过用人单位效能提升、技能提升、失效预防或人资部的定期监督考试、考核进行评估。考试、考核的方法可通过试卷、心得、改善提案、项目实施、论文等形式进行，根据考试、考核方法的差异，分别需对应规划评估组规模，评估组成员能力等。
考核依据：
 是否制定效果验证的方法、标准，是否有组织效果验证；
 考试、考核方法是否有现场调研，考虑工厂实际情况、学历水平等；
 所有课程是否均有对应的考试、考核方案，试题库是否能随时被调用，试题量是否满足课程需要；
 所有考试结果是否均有存档记录，对合格与不合格是否有明确定义，不合格后的措施是否明确，是否分别定义不同类别课程合格率比例；
 补课或再培训是否有定义，再培训过程是否与培训计划相冲突；
 是否建立考试成绩库，任何人是否均能追溯其受训课程、时间、考试内容、合格与否等内容。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
8. 学分登录
考试、考核合格后学员、讲师均以学分作为计数单位进入个人资料，人资对其学分进行登录，学分分有效学分与无效学分，根据人才、岗位类别的差异进行学分判定，如学分模块为管理、技术、综合学分等构成个人整体学分，若单科学分超出模块上限部分，即为无效学分，无效学分部分不影响整体学分结果。
考核依据：
 学分制度是否明确，是否与人才类、岗位类挂钩，是否传达到所有人员，是否被理解；
 学分模块的构成是否明确，是否按类别划分比例，比例分别是多少；
 学分登录是否及时，无效学分是否能被快速识别，学分制度是否有预警机制；
 个人学分是否定期进行公布；
 是否有规定学分的获取途径；
 学分是否被纳入绩效管理，是否有监督、改善机制对学分制度进行管理与考核。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）

四、 绩效考核
绩效考核是绩效管理的一种手段，绩效反应的是运营结果，有效的绩效管理体系能及时预测、反馈失效趋势与失效点。绩效管理应由上而下的规划，由下而上的监督与考核。在策划绩效考核时，为做到有效、合理，首先需对拆解后的目标、架构、职责、岗位进行梳理，明确各流程的衔接、影响贡献度、目标价值、控制点、岗位内容及岗位重点，还应包括成本组成、效益计算、收益回报、数据采集点、采集途径、分析方法等。同时，通过绩效考核可重新评估流程价值与流程规划的合理性，根据效益对流程进行等级划分，为流程改进提供依据与指导。
全员的绩效考核可通过调研、策划、试运行、改善、正式施行、持续改善的顺行，由点到面的进行。
1. 架构职责与权限&工作盘点表
对待考核的组织与单位进行架构与流程梳理，确定其编制与岗位职责，形成职务岗位别、职务岗位说明书等绩效设计的原始依据；试用工作盘点表对工作当量进行评估，其中考勤、日常监督、扣分系统可对工作当量进行适当的补充说明，同时各监督数据亦纳入绩效管理，为绩效管理最底层数据。
考核依据：
 是否明确架构中各岗位划分、岗位编制、职责权限；
 各岗位涉及的流程是否明确，该岗位对流程的作用是否能被其他岗位取代或合并；
 架构、流程的是否能通过删除、简化、合并、重排等方式进行简化，简化后整体目标是否会降低，收益与成本比是否最大化；
 是否制定方案能进行工作盘点，是否能计算各岗位工作当量，工作盘点表是否考虑直接人员与间接人员的区别；
 工作量考量是否有设定实体输出与智慧输出的平衡计算方法；
 考勤、扣分、通报等内容是否作为原始数据进行统计分析。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
2. 目标达成率
目标达成率计算的前提是目标明确且符合SMART原则，达成率计算需通过标准公式进行，在计算前需收集足够数据，且需对数据收集的流程、数据的来源、数据的代表性与全面性等制定标准、统一的方法，减少人为因素对数据与结果的影响；目标达成率分析时需考虑数据变异的波动性（或稳定性）与趋势性，若波动变异明显则说明过程受控程度不高，若趋势稳定且无法达成或始终超越则说明目标制定缺乏合理性，需重新调整目标值，所趋势线过于规律则存在数据作假的可能，需重新评估。
考核依据：
 目标是否清楚，是否设定阶段目标，是否有拆解到最小单位（个人、岗位）；
 是否对每个流程都设置了控制点（即数据收集点），收集的数据是否连续；
 计算标准是否清楚，是否被使用人理解，达成率计算公式是否明确，数据量是否充分，数据来源是什么，收集手段是什么；
 达成率分析是作为手段还是目的，分析的结果是否处理，如何处理；
 对未达成部分是否检讨，原因分析是否彻底，所有的原因都有对应的措施，措施是否执行，执行是否有结果，改善过程的投入产出是否能计算。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
3. 考核指标
根据目标及工作清单设定相应的考核指标，考核指标应包括目标达成、岗位要求与工作清单等进行设定，可根据平衡记分卡（BSC）的四个维度（顾客、财务、流程、学习成长）或360度绩效考核等任何可用于制订KPI关键绩效指数的工具，手段可以有很多种，但目标只有一个，各流程、各岗位、各人均需设定绩效指标，且此指标是被大众认可与接受的，指标设定只是手段，提高与改善绩效才是目的，加量不加价的改善最终只能流于形式。
考核依据：
 是否按岗位制订考核指标，考核指标是否覆盖所有岗位；
 考核指标是否与目标、工作效率挂钩，各占多少比例，是否便于执行；
 考核指标的合理性与科学性是否有进行定期分析，分析是否来源于原始考核数据；
 考核指标多长时间修订一次，什么情况下进行修订，修订由哪些人参与；
 考核指标是否为增加绩效、激励团队为目的而设定，是否有负面影响。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
4. 绩效考核
按照一定的期限与规定进行绩效考核，考核的目的是提高组织绩效、激励优秀员工、帮助后进员工、减少管理浪费等，对公司的临时战略或项目、恶疾沉疴亦可纳入临时的绩效管理进行绩效考核，对考核过程及结果需进行效果评估，个人绩效评估的结果与薪酬福利、升迁储备、降级降薪、末位淘汰等挂钩。
考核依据：
 考核的频率、频次是多少，考核有覆盖哪些岗位，考核是否对照指标进行；
 是否对绩效考核组织相关培训，培训次数与覆盖人数是多少，被考核人是否都已理解被考核项，考核是否有抵触，是否有调查抵触原因，是否因抵触造成考核数据失真，是否因抵触调整考核方案；
 考核的结果是否有争议，若有争议时如何解决，是否更改考核标准；
 是否有对效果进行评估，评估包括哪些项目，评估结果是否有反馈，反馈流程是怎样的；
 绩效评估的结果对当事人的影响，升迁、储备、调薪是否由绩效产生，若不是则绩效考核的作用是什么；
 是否对绩效考核未达标者采取措施，是否纳入再培训或组织工作检讨；
 是否建立末位淘汰制，因为绩效未达标淘汰或降级人员名单；
 是否有绩效考核由点到面的方案，是否在对绩效考核进行完善，相关证据在哪里。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）

五、 薪酬、福利体系
薪酬福利体系的建设需考虑竞争力、地域状况、行业状况及内部比较等因素，还需由财务体系进行成本核算、利润分配比例核算等；考虑因素与制约因素相对都比较多，因此薪酬福利标准的建立应从各因素中找到他们的平衡点进行设置，以总量管控为手段，设置与管控的目的是保证其具有公正、公平、竞争力、激励的作用，薪酬需有差异，同时差异需体现员工的能力、意愿、奉献、忠诚、价值等多方面因素，避免差异带来的不平衡。
1. 薪酬体系的策划——建立修订薪酬、福利标准
在做薪酬福利体系的策划时，首先需对公司目前的薪资状况，员工满意状况，地区、行业的工资水平进行调查与分析，必要时做SWOT分析，找出问题的关键与突破口，建立其核心竞争力；根据公司目前的政技分开、人才分类、关键岗位、阶梯储备、英才计划等系列举措，均应在薪酬福利上进行体现，以作为激励的一种手段，调整的方法可采用薪资结构的调整，细化薪酬结构，根据薪酬结构做精细化的绩效考核，达到与绩效挂钩。
考核依据：
 是否建立薪资标准与福利标准，标准是否体现同工同酬，是否从全方位考虑能力、意愿、奉献、忠诚等因素，调薪比例是否有规定；
 行业、区域薪酬福利数据是否有收集，是否有进行数据分析，是否有对比，改善是否是重点，是否考虑成本的因素；
 薪酬的差异是否与绩效挂钩，与贡献度挂钩，贡献度的衡量是否科学，是否在总量管控的基础上体现多劳多得；
 薪酬福利是否有激励作用，如何在成本不变或小变的基础上增加激励的程度。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
2. 薪资检讨&薪酬福利调整
薪资检讨应该成为一种常态，但检讨需按体系策划的要求进行，避免盲目调控，亦避免一成不变；检讨需固定周期，局部调整体现差异，总量控制保证成本。
考核依据：
 薪资检讨周期是否固定，调控比例是否有规定，是否按绩效、标准进行，是否能减少主观因素的影响；
 特殊情况下的调整是否有评估，评估考虑的因素有哪些；
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）

六、 员工关系
员工关系以关注员工、员工满意度调查、员工意见反馈、员工活动等开展、组织的一些列围绕员工进行的活动，通过各类行为与活动，了解员工状态、需求、心里差异、企业与员工共通与差异点等基本情况，并对活动结果进行分析、改善的行为，最终目的是为了增强企业与员工之间的合作关系，解决与协调企业最大资源模块——人力资源的管控，保持企业活力。
考核依据：
 是否定期进行员工访谈，访谈问题点是否及时得到回馈，是否组织资源进行员工关系改善；
 是否建立员工投诉渠道，员工是否对此渠道持有信心；
 是否定期组织对员工满意度进行调查，满意度调查的信息是否可靠，是否定期对收集的信息进行分析，并建立改善方案，方案是否得到实施，未实施的原因是否充分；
 员工活动是否定期开展，活动是否带有强制性，是否被员工认可；
 员工间的关系是否融洽，管理人员是否经常有不尊重员工的行为出现，尊重是否作为关注员工的基本要求，是否带有歧视；
 是否有员工在不知情的状况下受到处罚，员工的权利与义务是否被明确与宣导、并被理解。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）

七、 客户对应
客户对应为“社会责任”验厂服务，主要工作内容分为4大模块：a.法规要求的收集与标准转化；b.模拟验厂；c.客户对应；d.问题追踪与改善；随着社会发展与客户要求的不断增加，客户对于“社会责任”越来越敏感，也越来越重视。对于企业，除了利润还有责任；所以，对于“客户应对”岗位，首先需了解此岗位的目的与目标，同时需对现状进行充分的数据收集与调研、分析，通过对4大模块工作的不断持续改善，建立一套在满足客户要求的体系同时，建立一套符合企业自身发展需要的社会责任体系。
1. 法规与客户要求的收集、整理&建立内部标准
法律法规与客户要求的收集可通过业务窗口直接从客户取得，社会责任的要求包括：工时、报酬、歧视、自由结社、体罚、童工、环境、安全等内容，不同地区对具体要求有所区别，在收集相关要求时应为基本要求做内部转化，同时对特殊要求进行归类。
考核依据：
 是否建立法规与客户要求收集的渠道，收集是否完整，是否对相关要求定期更新，更新后的要求是否及时更改并在组织内进行传达；
 所有要求是否建立清单，是否有对基本要求进行内部转化，特殊要求是否进行标示；
 是否把相关要求纳入培训体系进行培训，培训的效果、覆盖面是否经过评估；
 是否建立资料库保持资料的持续与连贯，相关要求的变更是否有作受控管制（版本、版次、在用、停用是否清楚明了，是否能做到防止非预期的使用）；
 对验厂及模拟验厂的历史问题是否有在资料库进行存档，资料库是否有专人维护；
 内部标准是否共享。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
2. 模拟验厂
为保证满足相关要求的执行具有持续性，并对执行结果进行监控，需定期组织进行模拟验厂，模拟验厂需制定相应计划与方案，并需考虑覆盖所有区域与涵盖所有相关要求，同时需对系统资料库中数据进行定期整理、维护与分析，需相关部门协助事项需由专人追踪并结案。
考核依据：
 模拟验厂的频率、周期是否确定，周期是否太长或者太短（通过问题的发生、改善状况进行判定）；
 是否建立模拟验厂计划与方案，是否按方案执行模拟，问题点是否进行通报，是否对不符合项进行纠正预防，是否改善与结案；
 是否制定模拟验厂查检表，是否组织各部门经理、主管参与；
 模拟验厂的效果是否有进行评估，效果不明显时是否有调整计划与方案。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
3. 验厂应对
客户定期或不定期验厂时，客户应对专员需组织安排，在定期的验厂活动中，需确认客户行程与验厂人员的基本资料，验厂的内容等基本信息，同时做好内部协调，在实施验厂中需做好客户接待、陪同、问题点记录等工作。
考核依据：
 每次验厂的客户要求是否清楚，客户行程、验厂组成员等基本信息是否向在公司内进行传达；
 验厂前的准备是否充分，是否有针对验厂制定标准流程应对验厂，是否有规划客户验厂的行走路线，是否提前准备资料供其查验；
 验厂过程与验厂问题点是否都有清楚的记录，验厂完成后是否对过程与问题点进行汇总并做成教材进行全公司培训。
目前现状：（请人资补充资料）
自评结论：（请人资对照资料与考核依据进行自评）
4. 问题追踪
针对验厂、模拟验厂进行问题追踪与改善，可参照《三不放过原则》执行。
5. 工伤处理
工伤发生后，需第一时间赶赴现场并通知“安全主任”支持现场处理事宜，客户应对专员则根据情况负责自救或将伤员送往医院，同时为伤员办好一切住院、治疗手续，并保障过程经费与善后处理的完成。安全主任需对工伤发生的原因进行分析、潜在隐患进行改善、当时人进行处理、相关人员进行培训。
问题追踪与工伤处理均按《三不放过原则》进行处理与改善，客户应对专员需对过程与结果进行记录，相应制度需完善与明确。