成功导入丰田方式的日本公司都异口同声--我们的成功在于借助外援对员工进行彻底灌输

我曾经在采访一家成功导入【丰田生产方式】的公司时，听说过这样一件事。
从丰田汽车公司派遣来的指导员，在该公司举办的【巡回研究会】上，用教鞭狠狠敲打了该公司的社长（总经理）。
这是因为，在前一次研究会上，被指导员定性为现场的【多余和浪费】，被当场指导撤除的一台不常用的设备，又被抬了回来，放到了原处。看到社长被打，下面的专务，常务，部长们都个个战战兢兢，头出冷汗。这台设备虽然一个月只开动一或两次，但价值却是一两百万日元，舍不得丢掉，所以在指导员走后又把他搬了回来。而对丰田公司的指导员所要求的，动脑筋，找窍门把该设备的功能分散到现有的常用设备上的指导事项并未彻底进行。

从这一事情，我们可以了解到，要成功导入丰田生产方式，或者精益生产方式，首先公司经营层或工厂的顶层必须有决心，带头参与。对中下成管理监督人员进行灌输教育。
几乎所有成功导入丰田生产方式的日本公司，都设置了【新生产方式推行本部】，推荐那些在现场改善活动中表现优秀的人员，为取得【准训练员】培训教育，学习标准作业的基础知识，通过认定后，在经推荐进行【正训练员】的培训--教员通过提供自己实际改善事例，传授现场改善和管理的方法等。之后再参加各种公司内，及与他公司交流的各种【主巡回研究会】和【自主巡回研究会】，以使日常改善成为定性的活动和想法。这样再通过生产部门的领导的认定，成为【正训练员】，在不定期的接受【标准作业培训】，使他们能够自主灵活的运用和创造出改善的着眼点和方法。

这样培养（丰田人也称其为灌输）出的一批批【正训练员】，成为公司导入和推进【丰田生产方式】，创造【自己生产方式】的原动力。