从【丰田生产方式】的DNA，来考虑应该如何导入【精益生产方式】

在日本【丰田生产方式】人气化原因

1973年的世界性的石油危机之后，迫使持有资源贫乏意识的日本企业，争先恐后，积极地采用【能够有效的节省资源，且能提高公司效益】的丰田汽车公司的经营管理思想---也就是所谓的【丰田生产方式】。
随着日本经济高度发展，对生活水准的提高趋于稳定化，人们的生活样式也逐渐趋于个性化，多样化，由此连锁效应，整个社会也从【大量生产大量消费】的时代也走向终结。再加上美国在经济上对日本的打压---【广场协议】使日元兑美元汇率，大幅增值，导致多以出口为生的大多数日本企业，产品价格的国际竞争力急剧下降。再加上日本泡沫经济的崩溃，日本经济从高度成长期，急速转为长达20年的低成长期，并且仍在持续。
在无法改变企业经营环境的条件下，日本企业不得不开展【减肥运动】，消减只能给自身造成负担的所有多余的东西，以使销售价格降幅空间增大，这样既能增强价格竞争力，进而也能够确保产品的销售利润。于是越来越多的日本企业，对【丰田生产方式】的导入也越来越积极。
我们中国企业，将来是否也会陷入这种经营环境中呢？不知各位怎么看。


我们知道，丰田生产方式的主要目的---使成本降低的同时，要让资本的周转率（销售额/总资产）加大，以此来提高公司全体的生产性。那他的DNA源于何处呢？

丰田生产方式的形成

丰田生产方式的一个支柱---【JIT】，可以说是，源于 【福特系统（大量流水组装线方式）】 ，而他的思想则是受到【超市货架供货】手法的启示。
另一个支柱---【人旁自动化】，则是源于，【有错就改（停），且立即就改（停）】的想法。
而被称为他的灵魂的---【改善】，可以说是，取于【泰勒系统（科学性管理法）】。


【JIT】的思想

受到超市货架补充货物的做法的启示，一反从上游到下游的挤压式生产，而采用从逆方向来看所要生产的产品的流动。由此，“大野先生”生下了【JIT】。(采用后工序（顾客），到前工序（货架），提取马上需要使用数量的产品（购货），而前工序（店员）在确认被提取的东西和其数量后，开始生产（补充）相同数量的该产品)。 要实现【JIT】，有一个必要的条件就是，要让所有的工序都知道，着手生产制造的时期和数量。只有这样，才能完全消除多余的在库（仓库不需要→在库的管理费可以减少→资本周转率被提高）。

如何让所有工序都知道，生产制造的时期和数量呢？ 丰田公司创造了，由后工序，向前工序下达生产命令的【生产指示看板】，【三角看板】，表示后工序应该到前工序提取的产品种类和数量的【交易看板】（附在产品箱子上的【工序内交易看板】与【生产指示看板】连用）。进而与供应商之间采用的【交易看板】也被称为【外定看板】。看板可以说是，对JIT的信息传递的大动脉。

在后工序只提取所需数量的状况，如果有不良品在内的话，后工序既无法在规定的时间内完成所需的生产任务。这样就需要各道工序在本工序内，一地要把所需要的质量做好，坐进去。这就需要采取【目视的可见管理】，【人旁自动化】，各种【防呆法】以确保质量。


【人旁自动化】的思想

【目视的可见管理】
如果工序内发生，或有发生不良的可能性（如在规定的时间内作业人员无法完成生产任务时（求援），或对产品良否无法判断时）时，一定要停下生产线的运转。这时采用按亮【行灯ANDONG】----为了能够一目了然各个工序是否发生麻烦而设置的【生产线（各工序）停止表示板】。这样谁都会及时知道，那个工序发生了麻烦，而现场的管理监督人员会即时赶去，解决问题，以确保万全的质量。

【人旁自动化】----防止机器，或生产系，大量生产不良品。即，在各道工序中能够自动检测是否存在异常。而配有发现异常就能自动停止的机器被成为【人旁自动机器】

【防呆法】---把各种检测（确认）装置，配装到用具，器具上，防止不良品的发生。（比如，如果是不良品的话，就放不进，装不上）


【改善活动】
而由于所处的环境，条件的不同，虽然我们了解以上的各种概念，但是要有效活用他们，就必须，进行符合实际的【改善活动】。 有效的改善活动必须是，包括现场作业人员，生产技术人员在内的改善，才能得到预期效果，得到支持。对于产品改善，最好还要加上产品设计人员。
如果是新产品在设计阶段，就想把【品质，生产成本，交货期】做进去的话，只有通过以上的各类从业人员配合，协作，进行不断地改善活动，才能得以实现。