这里的圈子没有圈套 ----软件第三方顾问分析

《圈子圈套》一书，在国内畅销，在企业界特别是IT的企业界引起了不小的反响。这本书让社会了解到了IT行业是怎么进行销售的。IT销售员的神话把一张5元钱的光盘卖到了500万、5000万甚至过亿。现实中的管理软件销售其实和书中的销售环节比较起来是有过之而无不及。很多大项目签署的背后掩盖着惊心动魄、物欲纵横、甚至真刀真枪。巨大的软件利润必然诞生巨大的利益链条。近期被媒体频频爆光的“用友致远佣金门”事件更是让人始料不及。IBM一个项目成本的构成基本是：30%的售前费用，30%的外包费用和40%的毛利。“一个牌子，三个扣”（一个牌子指：品牌，三个扣指：折扣、回扣、纽扣—女人）已经成为了这个行业的潜规则。
一个管理软件的销售过程通常是通过两方面来完成的。一方面是专业性，一方面是关系性。如果让关系性思路主导了软件公司的运作，销售过程必然会落入“圈套”；如果让专业性思路主导了软件公司的运作，彻底杜绝IT行业内的“潜规则”，销售过程就一定不会有“圈套”。货真价实才应该是企业挑选软件的标准。怎么才能让企业买到货真价实的软件产品呢？企业需要聘请第三方顾问。
一、 目前软件选型中的问题分析
一般一个企业选择管理信息系统的选型过程是：选择软件厂商、面谈、软件厂商简单调研、软件厂商出产品解决方案、软件演示、投标、现场打分、中标通知、商务谈判、签署合同。这是一个企业方看似非常专业和合理的选型过程，其实这个过程中孕育着巨大的风险。
风险存在于以下几点：
1、 企业方是否已经明确了自己的详细目标。
一般一个企业知道要上ERP了，要上OA了、要上CRM……但具体自己要上什么系统、什么模块、这些系统可以满足自己公司的哪些业务，在选型前都是不清楚的。
2、 企业方是否有详细的业务需求。
企业方的业务需求往往是被软件厂商引导出来的，自己因为不具备软件专业知识在投标前没有进行详细需求的研究。详细需求应该是软件选型的入口和基础条件，没有详细业务需求的选型是软件实施失败的开始。
3、 企业方是否能分辨眼花缭乱的软件功能。
一套成熟软件的开发需要几千人一年的工作量，是非常复杂的。专业人员要熟悉一套软件也要花上几个月，甚至几年的时间。企业方在短短的几天之内，甚至在投标现场的几个小时之内来判断软件的好坏几乎是不可能的。所以所谓的现场打分就是拍脑门打分，结果是不可能科学的。
4、 企业方是否有能力判断软件价格陷阱。
管理软件的价格体系相当的复杂，企业方一般很难判断。软件公司要么是按照用户数定价、要么是按照软件模块定价，要么按照安装的CPU数量定价，价格要包括实施费用、开发费用、用户升级年费等等的软件费用。一个不了解软件定价的企业方，很难有和软件公司的价格博弈的能力，即便前期和软件公司以很低的价钱签署了合同，后期的实施费用追加、开发费用追加、新功能费用追加等等会使得软件的投入成为无底洞。
二、 什么是“IT第三方顾问”
国内的信息系统失败率较高，投入与产出不成比例。大约70%的企业IT项目超出预定的开发周期，大型项目平均超出计划交付时间20%～50%，90%以上的软件项目开发费用超出预算。并且项目越大，超出项目计划的程度越高。如何避免并减少潜伏在项目中的各种失控风险，提高项目成功率，成为所有IT项目负责人最关心的话题。也是“IT第三方顾问”需要解决的问题。
原国家信息产业部《信息系统工程监理暂行规定》中对信息系统工程监理的重要意义进行了明确的概括，所谓信息系统工程监理是指依法设立且具备相应资质的信息系统工程监理单位，受业主单位委托，依据国家有关法律法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施的监督管理。
IT第三方顾问主要做的事情有三类：
1、IT系统需求分析咨询
针对企业信息化项目的实际情况，采用关键成功因素法进行从目标明确到业务划分、指标识别，再到实现IT支撑的完整过程，以确保IT需求分析和规划的有效性
第三方顾问公司首先会基于前期信息化目标的明晰，并在对组织运作体系与业务模式、业务流程深入分析的基础上，构建业务环节的IT成功因素以及相应的信息化目标。同时针对业务层次，分析并描述业务功能，分层次细化描述企业不同层面的信息化需求。在需求分析的基础上，第三方顾问公司会根据企业的IT应用目标与需求，结合当前的IT发展趋势，初步设计出IT应用需求
2、IT系统选型咨询
企业IT系统选型也需要考虑企业的实际实施能力，进而将更适于企业需求的系统遴选出来。系统评指标首先要考虑：企业的管理基础、对软件的认识与需求、基础数据、人员素质、资金条件、技术基础。软件指标主要要考虑：系统成熟度和实用性、系统开放性和集成性、投资回报率、与需求的符合度、合作态度、实施服务质量、系统安全性、系统技术架构。
3、IT系统实施监理
IT监理公司作为第三方，按相关政策规定开展工作，只能通过客观、独立、科学的专业服务来获取收益，因此不存在上述问题。同时第三方的咨询服务也是有丰富的专业知识和项目经验作保障的。
监理的价值：使产品功能与业务需求尽量吻合，及时纠正错误，避免风险，对需求的把握，产品本身功能。
第三方顾问公司IT监理原则：不做没有依据的事，不说没有依据的话
业务依据：
《ERP建设合同》
《委托监理合同》
企业业务需求
规程依据：
信息产业部《信息系统工程监理暂行规定》（信部信570号）
《信息化工程监理规范第1部分：总则》（国家标准GB/T19668.1-2005)
《信息系统工程监理规范》（北京市地方标准DB11/T160-2002）
国务院颁发《质量振兴纲要》
国际咨询工程师联合会（FIDIC）制定的国际范本、通用规则、使用指南，如FIDIC制订的《业主/咨询工程师标准服务协议书》等国际公认与通用的权威文件
ISO9001：2000质量管理体系
CMM体系
国际信息系统审计/控制知识体系：COBIT（信息和相关技术控制目标）
美国项目管理学会（PMI）项目管理知识体系（PMBOK）
三、IT第三方顾问的价值
IT第三方顾问的价值性体现IT建设项目的4个特性
1、技术复杂
信息技术发展迅速，新技术、新产品不断涌现，更新换代极快；同时信息技术与其他技术的融合和交叉较多，不断产生出新的分支技术体系：对技术方向的把握难度大、对技术的掌握难度大、对技术的检测的难度过程复杂、IT工程是个全员参与的工程而非交钥匙的工程、实施过程中会涉及一定程度的管理变革、承建方不但要完成系统建设，还需要教会用户系统使用，甚至维护、IT工程的复杂还体现在包含软件、硬件、网络等诸多领域。
2、需求复杂
用户对需求规格说明书的理解和供应商的不一致，不断的修改需求，造成争议、返工等；用户对项目的界定不清晰，造成供应商和用户对项目的结束时间出现争议；用户和供应商对产品的验收理解不一致，出现交付的产品并不是用户需要的产品。
3、风险因素复杂
IT工程失败的风险很大，失败率很高。根据IT项目论证与决策的权威机构Garnter公布的一组数字：80-90%IT建设项目未达到预定目标、80%项目超过预算、40%部分失败或最终放弃、只有不到25%完全符合需要及技术目标、10-20%满足全部既定工作目标。
IT监理的必要性还体现在实施商/软件供应商与建设方的项目期间不断的博弈中。
1、收益最大化
实施商/软件供应商追求项目收益最大化，做规划时必然选择最熟悉最可能增值但不一定对建设方最优的方案、技术或产品，同时也会尽可能地把项目预算做大。
2、技术与业务
实施商/软件供应商通过策略让建设方对其产生依赖感，对技术寄予更高的期望，却忽略了自身的实际需求。对于建设方来说，一个能给自身带来价值－实用、易用、稳定、好维护、好扩展的信息系统才是好系统，而决定这些特性的基础必然是实际的业务和管理需求；
3、需求
需求的界定是令人头疼的事情，没有ERP项目一次就彻底搞清楚需求。但凡需求补充或变更，甲乙双方因此而引起的成本进度等冲突将是项目能否顺利进展的关键要素
四、IT第三方顾问的工作步骤
将IT监理项目看成一个PDCA循环，循环中的四个阶段：
P（Plan）目标规划
实施前，研究分析工程现状和可能存在的风险；
分析风险的各种影响因素或原因，找出主要影响因素；
制定监理规划；
制定监理细则。
D（Do）监理实施
按照监理规划及监理细则的内容，实施监理工作。
C（Check）检查监理实施情况
检查监理实施情况，总结分析执行监理规划及监理细则的结果找出偏差及存在的问题。
A（Action）处理
对检查的结果、偏差及问题进行处理，及时采取相应的措施。未能解决的问题放到下一个PDCA循环。
百年方略管理咨询 吴镝